BILAN-DIAGNOSTIC
DU PLAN MARKETING TOURISTIQUE 2010-2015
&
ORIENTATIONS POUR L’AVENIR
JANVIER 2017
BILAN - DIAGNOSTIC DU PLAN MARKETING 2010 – 2015 Pour contribuer au développement du tourisme et du thermalisme sur le territoire des Landes, deux documents cadres ont été élaborés en 2009 :
Un Schéma de Développement du Tourisme et du Thermalisme ; Un Plan Marketing 2010-2013, dont les axes ont été reconduits pour les années 2014 et 2015.
Le plan marketing avait pour principaux objectifs : Des objectifs quantitatifs : +5 millions de nuitées, soit 27 millions de nuitées en 2020 et + 1milliard d’euros de consommation touristique annuelle Des objectifs qualitatifs : Désaisonnaliser l’activité touristique avec une approche segmentée par cibles de clientèles affinitaires Assurer la visibilité de la destination Landes sur le web Faire évoluer l’image des Landes de « lieux de vacances » vers « destination touristique » Fédérer les acteurs dans une logique de « coopétition » Le plan marketing avait été organisé autour des grandes actions suivantes :
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À l’issue de la mise en œuvre de ce plan, le Conseil Départemental et le Comité Départemental du Tourisme ont souhaité dresser un bilan des actions déployées et des résultats obtenus en vue de définir des orientations pour l’avenir. Ils ont mandaté le Cabinet Co-Managing pour réaliser ce travail dont la synthèse vous est présentée dans ce document.
Bilan - diagnostic du Plan Marketing 2010-2015
LA MÉTHODE : UNE DEMARCHE PARTICIPATIVE
Le bilan a reposé sur la démarche suivante :
Analyse de l’évolution des chiffres clés du tourisme des Landes
Séminaires Équipe projet Comité de pilotage
BILAN INTERNE : bilan des actions marketing & diagnostic filières
BILAN DIAGNOSTIC
BILAN EXTERNE : 223 acteurs interrogés (questionnaires)
18 acteurs interviewés (entretiens)
Expertise Opportunité d’une stratégie de marque
ATELIERS DE TRAVAIL 30 acteurs participants
LES THÉMATIQUES DU BILAN EXTERNE Évolution du tourisme landais et perception des résultats obtenus au cours des 5 dernières années
4 ATELIERS POUR APPROFONDIR L’ANALYSE PAR THÉMATIQUE TRANSVERSALE Renforcer la notoriété et l’image des Landes
Opinion sur les actions réalisées dans le cadre du Plan Marketing et évolution des relations partenariales Nouveaux enjeux et suggestions pour l’avenir
Développer la mise en marché des offres touristiques des Landes
Stratégie numérique et Relation client Une stratégie marketing partagée
Bilan - diagnostic du Plan Marketing 2010-2015
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L’ANALYSE DE L’ÉVOLUTION DES CHIFFRES CLÉS DANS LES LANDES LE TOURISME EST UN SECTEUR CLÉ EN MATIÈRE D’EMPLOIS DANS LE DÉPARTEMENT
8 600 emplois directs à l’année en 2011 (~ 20 000 en haute saison) : +6% entre 2009 et 2011 6,6% de l’emploi total du département 59% des emplois sur le littoral 23% en zone thermale
LA FRÉQUENTATION TOURISTIQUE A BIEN RÉSISTÉ DANS UN CONTEXTE DE CRISE
21,9 millions de nuitées en 2015 : -1,1% par rapport à 2009 Évolution des nuitées 23 000 000 22 000 000 21 000 000 20 000 000 19 000 000 18 000 000 17 000 000
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
millions de nuitées
UNE CAPACITÉ D’ACCUEIL STABLE COMPOSÉE À PRÈS DES 2/3 DE LITS MARCHANDS EN HÔTELLERIE DE PLEIN AIR
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405 000 lits en 2015 : +1,3% par rapport à 2009 185 000 lits marchands soit 46% de la capacité d’accueil Hôtellerie de plein air = 63% de la capacité d’accueil commerciale Une faiblesse de la capacité hôtelière Capacité d’accueil en 2015 Héb. collectifs 17 527 Hôtellerie traditionnelle 9 961
Héb. locatifs 26 121
Rés. de tourisme et hôtelières 15 773
Hôtellerie de plein air 116 385
DEUX ÉVOLUTIONS FORTES DU PARC D’HÉBERGEMENT : MONTÉE EN GAMME ET CROISSANCE DU PARC NON CLASSÉ
les catégories 3, 4 et 5 représentent 82% des lits en 2015 par rapport à 70% en 2009 Parallèlement, une progression des chambres d’hôtes non labellisées et des hôtels non classés
Bilan - diagnostic du Plan Marketing 2010-2015
LES POINTS CLÉS DU BILAN DES OBJECTIFS ATTEINTS EN GRANDE PARTIE Objectifs quantitatifs : des nuitées en légère baisse de -1,1% (sur la même période : +1,3% en Aquitaine) : objectif non atteint mais difficile à atteindre dans un contexte économique tendu une consommation touristique accrue : près d’1,1 milliard d’euros de consommation touristique annuelle (+9% entre 2009 et 2015), correspondant à l’objectif visé ; rappelons que 50 % de cette consommation concerne l’hébergement et 50% vient irriguer les autres activités économiques locales : restaurants et cafés, commerces locaux, loisirs, etc. Objectifs qualitatifs : des objectifs de structuration et fédération des acteurs atteints pour partie : environ 200 acteurs fédérés au sein des clubs de promotion et 210 intégrés dans les outils de mise en marché un début de désaisonnalisation : progression d’avril (+6,5%) et de septembre /octobre (+11%) mais au détriment du mois de juillet (-9%) UNE PERCEPTION POSITIVE DE L’ÉVOLUTION DU TOURISME DES LANDES POUR LA GRANDE MAJORITÉ DES ACTEURS INTERROGÉS
8 acteurs répondants sur 10 considèrent l’activité du tourisme landais comme satisfaisante 7 acteurs répondants sur 10 considèrent que leur activité a évolué de manière satisfaisante Une bonne résistance, dans un contexte difficile, grâce aux clientèles françaises et espagnoles.
UN PLAN MARKETING RÉALISÉ EN QUASI-TOTALITÉ : UNE FEUILLE DE ROUTE SUIVIE Actions réalisées : 95% des actions de production, 100% des actions d’organisation, 80% des actions marketing. Actions non ou très peu réalisées : 1- La fidélisation et la Gestion de la Relation Client, 2- Les actions en direction des habitants (implication des résidents).
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Évaluation des actions marketing - Synthèse ACTIONS
PRODUCTION
ORGANISATION
MARKETING
Club de promotion HPA Thermalisme & Tourisme de santé Golf Tourisme d’Affaires Surf Littoral - balnéaire Art de Vivre Nature et Club Pêche Développer le partenariat avec les agrégateurs commerciaux Mobiliser les professionnels non agrégés Réorganisation & formation de l’équipe Enrichissement de la base d’informations SIRTAQUI Dispositif Web / Gestion des Contenus éditoriaux Place de Marché Printemps des Landes Développement notoriété & relations presse Fidélisation et Gestion de la Relation Client Portail Web & développement de la visibilité Web Promotion des filières et thématiques Opérations régionales Actions habitants (& résidents secondaires) Observation du tourisme et veille
Actions entièrement réalisées Actions engagées Actions peu ou non réalisées
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ÉVALUATION
LES POINTS CLÉS DU BILAN DES ACTIONS MARKETING QUI ONT RÉPONDU AUX ATTENTES DE LA MAJORITÉ DES ACTEURS
6 acteurs sur 10 considèrent que les actions du plan marketing ont répondu à leurs attentes. Les points de satisfaction unanimement reconnus : la qualification des offres, la qualification des informations
touristiques, le dispositif web et les enquêtes de l’observatoire du tourisme.
Une action très connue et appréciée, le Printemps des Landes : un événementiel qui suscite également des attentes (besoin d’un nouveau souffle, d’un nom et positionnement distinctifs, d’un impact touristique plus avéré) et un souhait : un autre événementiel fort sur l’automne autour de la gastronomie et des produits du terroir. Des points d’insatisfaction : qui concernent particulièrement la promotion des marchés étrangers : constat d’une faiblesse des interventions en lien avec la région, baisse des clientèles étrangères ; qui concernent également le manque d’une stratégie de communication pour la destination : pas de positionnement clairement identifié et partagé, une image à travailler ; mais qui viennent pour une partie d’un défaut de communication et d’un cloisonnement des actions : faible connaissance par certains professionnels landais des actions du Plan Marketing et des résultats. UNE ORGANISATION DU CDT ADAPTÉE AU PLAN MARKETING ET DES COMPÉTENCES TECHNIQUES RECONNUES L’organisation interne du CDT a été totalement adaptée aux actions prévues par le plan marketing et des actions de formation ont permis à l’équipe d’acquérir de nouvelles compétences. L’accompagnement du CDT auprès des professionnels et Offices de Tourisme est très apprécié, et son expertise reconnue, notamment dans les domaines du web et du webmarketing, de l’information touristique, de l’observation du tourisme, des démarches Qualité, des relations presse.
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Une attente exprimée que le CDT reste à la pointe des sujets stratégiques et techniques et poursuive ses actions d’accompagnement ; parallèlement, a été émis le souhait d’une mise en réseau des compétences du CDT et des Offices de Tourisme pour diversifier et enrichir les pôles de compétence. Des inadéquations entre les ressources humaines et financières mobilisables et les moyens nécessaires à la mise en œuvre du plan marketing ont conduit à décaler ou annuler certaines actions.
SYNTHÈSE DES POINTS FORTS ET FAIBLES DE LA MISE EN OEUVRE DU PLAN MARKETING 2010-2015
POINTS FORTS
Réalisation
opérationnelle cohérente, efficiente et efficace de la majorité des actions, Organisation interne adaptée au Plan Marketing : formation, compétences accrues, Accompagnement du CDT aux démarches Qualité de l’offre (compétences / expertises) Mise en réseau et professionnalisation au sein des Clubs thématiques de promotion L’événement Printemps des Landes La base de données touristiques SIRTAQUI Les dispositifs web & leur audience Le dispositif technique pour la mise en marché Les relations Presse en lien avec les territoires
Une
OPPORTUNITÉS
attente d’une stratégie globale partagée Une attente d’un positionnement Landes : une bannière commune Une structuration des Offices de Tourisme au niveau intercommunal : renforcement des compétences La structuration des Destinations voisines
POINTS FAIBLES
Manque
de communication & de gouvernance partagée du plan marketing et de visibilité des actions du CDT Une taille des Clubs réduite (membres, budgets), une approche promotion principalement et une logique de silo (réduit la cohérence globale et l’efficacité) Un marketing plus opérationnel que stratégique Absence de stratégie commerciale commune Actions Qualité & Observation non intégrées au Plan Pas d’accompagnement marketing des collectivités Hiérarchisation de l’offre insuffisante Actions non réalisées : Gestion de la relation client / habitants Stratégie de communication insuffisante Inadéquation entre moyens humains/financiers et actions programmées Une
MENACES
stratégie trop axée autour des filières : risque de stratégie « mosaïque » de la destination Une « culture touristique » insuffisante des habitants & acteurs : compréhension des enjeux, métiers, des nouvelles pratiques
Bilan - diagnostic du Plan Marketing 2010-2015
DES ORIENTATIONS ET PISTES POUR L’AVENIR DES POINTS D’APPUI POUR UN NOUVEAU PLAN STRATÉGIQUE, PLUS DÉCLOISONNÉ, PLUS CO-GÉRÉ Grâce aux acquis obtenus par le plan marketing 2010-2015, il est possible d’envisager la réalisation d’un nouveau plan, qui réponde aux attentes exprimées par les acteurs interrogés : Une attente de « stratégie » et de « décloisonnement » : aller plus loin, échanger, construire les stratégies ensemble et se doter d’une nouvelle ambition touristique pour le département, décloisonner le littoral et l’intérieur ; Une attente d’un positionnement affirmé, d’une « bannière commune », permettant d’orchestrer une communication plus forte et différenciante sur les marchés touristiques : vers une marque territoriale ; Une attente de partenariat, d’une coopération accrue et d’une synergie des actions avec les autres acteurs institutionnels : supra (Nouvelle Aquitaine) et infra (communautés de communes) ; Une attente de prise en compte de nouvelles filières et thématiques touristiques du département : itinérance, tourisme de découverte gastronomique et produits du terroir, événementiel (traditionnel, culturel, sportif), musées et sites de visites, patrimoine naturel et écotourisme. Une attente de veille et prospective de la part du CDT : anticiper sur les attentes futures, faire connaître les bonnes pratiques QUATRE ENJEUX MAJEURS ISSUS DES ATELIERS ET ENTRETIENS
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DÉFINIR UNE STRATÉGIE PARTAGÉE
Définir une stratégie marchés, marketing et qualification de l’offre touristique partagée, équilibrée dans le temps & l’espace : objectifs & résultats
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ANTICIPER & INNOVER
Susciter l’innovation : veille & benchmark / nouvelles offres
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POSITIONNER LA DESTINATION LANDES
Positionner Les Landes au sein des destinations touristiques de la Nouvelle Aquitaine : une bannière commune / une stratégie de marque
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RENOUVELER & DIVERSIFIER LES CLIENTÈLES
Renouveler et diversifier les clientèles : via une stratégie marketing orientée « clients » co-construite et co-managée avec les territoires & les filières
DEUX PRINCIPES CLÉS ET RÈGLES DU JEU Fédérer autour d’une vision stratégique co-construite et partagée Une fédération et mobilisation des acteurs autour de modes de travail collaboratifs : co-construction et co-management avec des objectifs et des résultats partagés « Créer un cadre de confiance et de conscience » « Créer de la cohérence » Un principe d’ouverture (partenariat et alliances) Se donner plus de légitimité et de force en nouant des partenariats avec les autres territoires et destinations
Orientations et pistes pour l’avenir
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DES ORIENTATIONS ET PISTES POUR L’AVENIR
RECOMMANDATIONS SUR LES RÉFLEXIONS À MENER RÉFLÉCHIR À L’OPPORTUNITÉ D’UNE STRATÉGIE DE MARQUE Qui apporte de la valeur ajoutée : enrichir la communication de chacun, se démarquer et se différencier, donner de la force et de la puissance aux offres et aux territoires (8 professionnels sur 10 utilisent déjà le terme Landes dans leur communication)
Qui permet de capter de nouvelles clientèles Qui donne du sens à l’ensemble des actions marketing (vision et valeurs communes)
Avoir du contenu, des images, des éléments de langage communs
CONCEVOIR UNE STRATÉGIE MARKETING PARTENARIALE AVEC LES TERRITOIRES ET LES FILIÈRES Développer une stratégie d’offres qualifiées et « marketées » sur l’ensemble des Landes, en lien avec le positionnement : structurer et valoriser les territoires, qualifier les offres, identifier des filières et thématiques prioritaires, susciter des offres nouvelles (en particulier des courts séjours) ; Définir et mettre en œuvre une stratégie commerciale commune : mettre en réseau les acteurs concernés, poursuivre la diffusion d’outils de mise en marché et en redéfinir le modèle économique, réfléchir à la création d’un site e-business, examiner l’opportunité d’une stratégie Groupes, et mettre en œuvre des actions de Gestion de Relation Client pour « booster » l’action commerciale ;
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Se doter d’une stratégie de communication intégrée et relationnelle (GRC) : poursuivre et renforcer la stratégie de contenus web et non web, produire des visuels photos et vidéos de qualité en mutualisant les moyens, mettre en œuvre la réflexion sur les évolutions de l’écosystème digital (en travaillant l’inspiration et l’internet de séjour) puis le faire évoluer en lien avec le plan stratégique, définir avec les offices de tourisme une stratégie de Gestion de la Relation Client et se doter de méthodes et outils communs. VERS UNE NOUVELLE DYNAMIQUE POUR MANAGER ET DÉPLOYER LE FUTUR PLAN STRATÉGIQUE Miser sur l’intelligence collective et se doter des ressources adaptées : Co-construire et co-manager la stratégie et les plans d’actions : réfléchir ensemble et agir en synergie, décloisonner le travail collectif : « Pour travailler hors-saison, les différents territoires ont besoin les uns des autres pour enrichir leurs offres », intégrer les territoires dans les instances stratégiques, mettre en place les « marqueurs » de la stratégie (objectifs et indicateurs de résultats) et les communiquer ; Organiser les ressources au service de la stratégie : mettre les compétences en réseau, structurer l’observation du tourisme (programme pluriannuel et appui à l’observation locale), organiser une veille et un benchmark des bonnes pratiques pour accompagner l’innovation ; Adapter l’organisation interne et les moyens : renforcer la transversalité et la culture marketing commune, associer à chaque action les compétences, temps de travail et budgets nécessaires et les suivre de manière analytique en lien avec les objectifs du plan stratégique.
ADOPTER UN MARKETING DU LIEN : RELATIONNEL ACTEURS et RELATIONNEL VISITEURS
PASSER D’UN MARKETING OPERATIONNEL À UN MARKETING STRATEGIQUE
Orientations et pistes pour l’avenir
