CEO

ENTREPRENEURS

DU DIGITAL

r aco nte nt le u r s s u cc è s à

l ’ i n t e r n at i o n a l

vente privée

dayuse

OLX

kyriba

blablacar

konbini

webedia

evaneos

talentsoft

E D I TO S’il est un sujet auquel sont confrontés tous les entrepreneurs ambitieux, c’est l’international. Eldorado pour les uns, bête noire pour les autres, le développement international est souvent l’occasion de repartir de zéro, d’accepter de sortir de la zone de confort de son marché domestique, d’oublier ce qu’on croyait avoir appris. Se lancer à l’international, c’est embrasser une aventure à la fois difficile et passionnante, aussi enrichissante qu’harassante. À la clé, ceux qui ont réussi décrivent le plus souvent un chemin sinueux, qui les a emmenés dans des contrées surprenantes où rien ne se passe véritablement comme prévu, parfois pour le meilleur. Nos 10 entrepreneurs se sont frottés aux marchés émergents, américains ou européens. Ils ont pénétré de nouveaux marchés via des acquisitions, très tôt dans leur histoire ou au contraire très tard, consacré des moyens considérables à leur développement international. Ils ont parfois eux-mêmes déménagé à l’étranger pour repartir de zéro. Quel que soit leur modèle (e-commerce, media, logiciels, tourisme, etc.), leur retour d’expérience est passionnant. C’est leur histoire que nous vous proposons de découvrir. Bienvenue dans l’arrière-boutique de quelques-uns des plus grands succès du digital français.

thibault lougnon ceo, textmaster

ta b l e de s m atiè r es

f a b r i c e g r i n d a ������������������ 4 olx

jacques-antoine g r a n j o n ����������������������������� 34 vente-privee

david creuzot & Lucie beudet konbini

j e a n - s t é p h a n e a r c i s ����� 40 ta l e n t s o f t

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e r i c l a b o n n a r d i È r e ����� 16 evaneos

david lebÉe d ay u s e

J EAN - L UC ROBERT ������������� 22 K Y R IBA

véronique morali webedia

NICO L A S BRU S S ON ������������ 28 BLABLA C A R

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46

52

OLX

C E O s t o r ies |

des moyen s m assi f s d ès le la n c e m e n t

OLX e st l’un des leaders m on d i aux d e s an n on c e s g rat ui t e s en lig ne , avec 260 mi l li o ns d ’ ut i li sat e urs dan s plus d e 40 pays . L’ e n t r e pr is e a été f o ndée pa r Fabri c e G ri n da e t A le x Ox e n f or d en 2006 et a été rachet é e par le g roupe m é d i a, e n 2 01 0.

fa b r i c e g r i nda co-fondateur et investisseur / olx

Fabrice Grinda est un entrepreneur français, business angel et cofondateur d’OLX, l’une des plus grandes entreprises de petites annonces sur Internet dans le monde. Il a investi dans plus de 200 startups dont Uber, Alibaba, Adore Me, Betterment, Delivery Hero et Palantir.

47 pays

260M

3 000

d ’ u t i l i s at e u r s mensuels

e m p loy é s

4

25M

d ’a n n o n c e s c h aq u e m o i s

fabrice grinda

| C E O s t o r ies

Fabrice Grinda est probablement le plus américain des entrepreneurs français. Basé aux États-Unis depuis 2000, le co-fondateur des success stories Aucland, Zingy et OLX est également un investisseur aguerri dans plus de 200 startups dont Alibaba, BlaBlaCar, Dropbox, Uber pour ne citer que les plus connues (NDLR : Fabrice Grinda est également investisseur chez TextMaster). Fabrice est revenu avec TextMaster sur l’aventure internationale d’OLX : son lancement inédit dans plus de 100 pays et sa bataille rangée au Brésil avec le groupe Schibsted (le Bon Coin).

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Vous avez fait le choix de lancer OLX simultanément dans une centaine de pays. Pourquoi cette stratégie ?

À la création d’OLX, un certain nombre d’acteurs comme Schibsted (Le Bon Coin) ou Craigslist étaient déjà bien implantés. Nous souhaitions nous différencier en améliorant le produit et l’expérience utilisateur mais nous n’étions pas certains de réussir à créer suffisamment de trafic dans les pays où la concurrence était déjà établie.

« Nous nous sommes lancés directement dans 100 pays et 50 langues afin d’observer où OLX avait le plus de traction. »

Nous avons donc opté pour une stratégie de lancement assez inédite : nous avons lancé OLX directement dans 100 pays et 50 langues afin d’observer où OLX avait le plus de traction. Nous avons dépensé 50 000 dollars par pays, soit 5 millions de dollars en tout, dans le but d’atteindre simultanément une masse critique d’acheteurs et de vendeurs.

Forts de ces résultats, nous avons concentré nos efforts sur le Brésil, l’Inde, le Portugal et le Pakistan, sans investir dans les autres pays. OLX est ainsi devenu un acteur majeur dans ces 4 pays, ce qui nous a permis de comprendre et maîtriser les principaux leviers de notre métier.

Cette stratégie a eu des résultats surprenants : Nous sommes ensuite entrés dans une 2ème phase d’expansion, cette fois basée sur une analyse rigoureuse des marchés cibles : population, PIB par habitant, taux de pénétration et financement des concurrents, etc. Nous avons alors relancé OLX dans une vingtaine de pays, principalement en Afrique, en Europe de l’Est et en Asie du Sud-Est.

• Elle n’a pas fonctionné dans des pays comme les États-Unis, l’Angleterre ou la France, où le coût d’acquisition client était trop élevé et où la concurrence était déjà bien installée. • Elle a en revanche très bien fonctionné au Brésil et en Inde, et dépassé nos espérances au Portugal et au Pakistan. Cette stratégie a, dans ces pays, déclenché un cercle vertueux pour OLX : les acheteurs attirants plus de vendeurs qui attirent, à leur tour, plus d’acheteurs.

OLX est aujourd’hui présent dans 47 pays et leader dans 38 d’entre eux. La société génère plusieurs centaines de millions de dollars de chiffre d’affaires et emploie plus de 3 000 personnes dans le monde. 5

OLX

C E O s t o r ies |

› Appliqueriez-vous aujourd’hui cette même stratégie si c’était à refaire ? Oui, j’appliquerais exactement la même approche. Mais attention, tous les métiers ne sont pas si facilement internationalisables : • Des entreprises comme Facebook ou Wikipédia, qui génèrent du contenu grâce à leurs utilisateurs, ont toutes les raisons de s’internationaliser tôt. Elles n’ont, pour ce faire, qu’à traduire et localiser leur plateforme.

« Nous avions décidé de baser la technologie, le produit et le service client en Argentine alors même que nous n’étions pas commercialement présents dans ce pays à l’époque. »

• À l’inverse, des entreprises qui reposent sur des modèles complexes et qui demandent une forte localisation de leur offre ont tout intérêt à ne pas s’internationaliser trop tôt. L’international peut être une distraction dangereuse qui peut alors mettre en péril la réussite de l’entreprise sur le marché d’origine.

› Quelle structure avez- vous adoptée dans votre développement international ? OLX était structuré, dés le départ, de manière hybride : nous nous sommes lancés avec 5 personnes à New York et une centaine d’employés à Buenos Aires. Nous avions décidé de baser la technologie, le produit et le service client en Argentine alors même que nous n’étions pas commercialement présents dans ce pays à l’époque. C’était, là aussi, un choix atypique mais judicieux : le recrutement y était beaucoup plus facile et moins coûteux qu’aux États-Unis.

OLX était un cas intermédiaire : le contenu était généré par les utilisateurs mais le besoin était extrêmement local. Notre trafic au Pakistan ne nous était d’aucune utilité en Inde. Il a fallu nous développer ville par ville tout en créant un équilibre entre l’offre et la demande. Les deux approches d’OLX, la première opportuniste et la seconde plus structurée, nous ont toutes les deux donné satisfaction. La première ayant eu le mérite de faire émerger des marchés comme le Pakistan ou le Portugal auxquels nous n’aurions probablement jamais pensé !

Nous avons ouvert nos premiers bureaux locaux quand nous avons fait le choix de nous focaliser sur nos quatre premiers marchés (Brésil, Inde, Portugal et Pakistan). Nous avons aujourd’hui plus de 3 000 collaborateurs répartis dans 47 pays et l’essentiel de notre équipe est toujours basée à Buenos Aires. Les country managers peuvent ainsi s’appuyer sur nos ressources centralisées en Argentine et se concentrer sur le marketing et la communication locale. Ils déploient aussi des équipes dédiées au service client et à la modération pour adapter le service aux mœurs et à la culture du pays. 6

fabrice grinda

| C E O s t o r ies

L’h istoi re d’olx

› OLX est présent dans des pays très différents. Avez-vous dû faire des efforts de localisation importants ?

« Il est essentiel de paraître le plus local possible tout en veillant à conserver des éléments homogènes à travers le monde. »

Oui, tout à fait. Le meilleur exemple est l’interface du site. Elle est, en fonction des pays, basée sur une carte où les utilisateurs sélectionnent d’abord leur région ou sur des catégories non géolocalisées.

Au-delà de cet exemple, nous avons adapté de nombreux éléments comme les couleurs, les catégories, le ton employé, les campagnes de communication, en fonction des préférences locales. Nous sommes même allés jusqu’à modifier le nom de domaine dans certains pays : OLX.ru est par exemple devenu Avito.ru en Russie.

Quand la capitale représente une partie importante de la population, l’interface basée sur une carte est celle qui fonctionne le mieux. Au contraire, dans des pays comme l’Inde ou le Pakistan, où la population est répartie dans une multitude de villes, cette interface ne fonctionnait pas.

Je pense qu’il est essentiel de paraître le plus local possible tout en veillant à conserver des éléments homogènes à travers le monde. Le but étant de profiter des doubles bénéfices de la localisation et des leçons apprises dans les autres pays.

Suite à plusieurs phases de multi-testing, nous avons opté pour une interface non géolocalisée nous permettant d’optimiser les taux de conversion.

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OLX

C E O s t o r ies |

› OLX se positionne sur un marché très concurrentiel. Comment vous êtes-vous imposés face aux concurrents locaux ? Notre marché est très dépendant de l’effet Winner takes all. Nous adoptions ainsi une approche très agressive, en investissant massivement dans le marketing pour écarter nos concurrents locaux qui n’avaient pas les moyens de faire face. Nous avons également racheté certains concurrents de manière opportuniste quand le coût d’acquisition était inférieur à celui d’un lancement organique.

« Il faut connaître parfaitement son métier et avoir un modèle économique qui fonctionne avant de se développer à l’international. »

Notre principal concurrent a été le groupe Schibsted, qui s’était également implanté avec des moyens financiers conséquents sur certains de nos marchés. La bataille a été très vive avec eux au Brésil. Après avoir dépensé 500 millions de dollars à nous deux en marketing et publicité, nous avons finalement décidé de fusionner à 50/50 en 2015.

› Vous êtes également un investisseur reconnu. Vous intéressez-vous principalement à des entreprises dont l’ambition est internationale ?

› Le groupe Naspers est rentré au capital d’OLX en 2010. Quel a été l’impact sur votre développement international ?

Je pense qu’il faut connaître parfaitement son métier et avoir un modèle économique qui fonctionne avant de se développer à l’international. C’est assez paradoxal avec le développement d’OLX, dont le modèle 100% digital n’avait pas vraiment de frontières. Je m’intéresse en général à de très jeunes entreprises, qui sont pour l’essentiel encore purement nationales.

La bataille avec Schibsted a été brutale. Le groupe, qui était principalement présent en Europe, a commencé à nous attaquer sur nos marchés forts : les pays émergents. Nous n’avions pas d’autre choix que de riposter. Nous avions besoin d’une centaine de millions de dollars pour faire face au Brésil et au Portugal. C’est à ce moment-là que nous avons eu l’opportunité de nous associer à Naspers, un groupe média international qui avait la force de frappe nécessaire pour nous appuyer dans ce combat. C’est ce qui nous a permis de mettre en place une stratégie très agressive face au groupe Schibsted.

En revanche, je n’investis que dans des entreprises dont le pays d’origine respecte certaines conditions : un marché domestique suffisamment développé et qui permet de lever du capital localement. J’investis donc principalement aux États-Unis, en Allemagne, en Angleterre, en France, en Russie, au Brésil, en Turquie, en Inde et en Chine.

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fabrice grinda

| C E O s t o r ies

Les investissements de fab r i c e g r i n da

Si je dois investir dans des entreprises dans de plus petits pays, c’est par contre à la condition que celles-ci s’attaquent à un marché mondial.

« Mon principal conseil serait de ne pas s’internationaliser trop tôt. »

› Quelles entreprises ont selon vous particulièrement bien réussi leur développement international ?

› Quels conseils donneriezvous aux entrepreneurs qui se développent à l’international ?

Je pense notamment à Uber et Airbnb, dont l’expansion internationale est à la fois impressionnante et très bien pensée.

Mon principal conseil serait de ne pas s’internationaliser trop tôt. J’ai l’impression que de nombreuses entreprises effleurent à peine leur potentiel domestique quand elles se lancent à l’étranger. Ça peut être une distraction dangereuse pour une toute jeune entreprise. Mais tout est question de nuance, attention à ne pas s’internationaliser trop tard. Si vous maîtrisez votre métier et que le marché est à prendre, il ne faut surtout pas hésiter à y aller. ■

Dans les deux cas, ces startups génèrent une partie de leur contenu avec leurs utilisateurs. Ce sont les chauffeurs et les propriétaires d’appartements qui s’inscrivent sur la plateforme, un peu comme TextMaster avec ses traducteurs. Uber et Airbnb ont néanmoins créé des bureaux locaux, indispensables au recrutement d’utilisateurs à l’échelle locale, et ce ville par ville. Cela s’est avéré être une stratégie extrêmement gagnante pour ce modèle d’entreprise.

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konbini

C E O s t o r ies |

La globalisation au coe ur de l’a d n

Ko n b ini e st un medi a no u ve lle g é n é rat i on qui touc h e 6 0 m i ll io ns de v isiteurs uni q ues par an dan s plus d e 30 pays . Avec s on appr oche repensée du jo urn ali s m e e t s on ton d écalé , Kon b ini s’impose co mme u n ac t e ur g lobal d e la pop c ult ure .

dav i d c r e u zot & lu c i e b eu d e t fondateurs / konbini

Avant de lancer Konbini, David Creuzot et Lucie Beudet ont fondé et travaillé ensemble au sein de l’agence digitale Pékin. Saluée par de nombreux prix créatifs, l’agence devient rapidement l’un des acteurs majeurs du digital en France. Elle est rachetée par l’agence de publicité La Chose en 2006. En 2008, David et Lucie s’attaquent à un nouveau challenge et décident de lancer Konbini, média de nouvelle génération. Basé à Londres, Paris, Mexico et New York, Konbini se décline aujourd’hui en plusieurs activités autour du divertissement, de la culture et des collaborations de marques.

30 pays

150%

11M

de croissance annuelle

de visites pa r m o i s

10

65%

d ’au d i e n c e i n t e r n at i o n a l e

david creuzot & lucie beudet

| C E O s t o r ies

Si le media nouvelle génération Konbini est déjà bien connu des millenials, il est aussi une success story internationale méconnue. David Creuzot et Lucie Beudet ont créé Konbini en 2008 pour offrir aux mega brands une plateforme globale capable de toucher les jeunes du monde entier. Un pari réussi dix ans plus tard avec des bureaux à Paris, Londres, New York, Mexico et Lagos. David et Lucie reviennent avec TextMaster sur le parcours international de Konbini qui compte aujourd’hui plus de 100 collaborateurs dans le monde. Une plongée dans les coulisses d’un modèle qui a inscrit dès ses débuts la mondialisation au cœur de son ADN.

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konbini génère 2/3 de son audience à l’international. où en êtes-vous de votre développement et quelles sont vos ambitions ?

Konbini connaît une forte croissance d’environ 150% chaque année. Nous nous sommes fortement développés à l’international depuis 2011 où nous réalisons aujourd’hui 2/3 de notre audience. Nous avons ouvert des bureaux à Londres, Paris, New York, Mexico et Lagos au Nigéria, qui rassemblent aujourd’hui une centaine de collaborateurs, dont près de la moitié de journalistes.

« On accélère maintenant notre développement sur les pays émergents. Ce sont des marchés très dynamiques et prometteurs pour Konbini. »

Nous accélèrons maintenant notre développement sur les pays émergents. Ce sont des régions très dynamiques où le nombre de millenials (personnes nées entre les années 80 et 2000) et le taux d’équipement en smartphone rendent ces marchés très prometteurs pour Konbini.

› Comment se passe la sélection de

vos pays cibles ? Notre objectif est de nous positionner sur toutes les zones géographiques où la génération des millenials occupe une place prépondérante.

Après un premier succès au Mexique et au Nigéria, nous prévoyons de nous implanter en Inde, où nous sommes en phase de test. Nous travaillons également sur une version de Konbini en Corée du Sud. On a fait le choix de laisser la Chine de côté pour l’instant, compte tenu de la relative complexité d’accéder aux réseaux sociaux, canal primordial pour Konbini.

Ce choix se fait selon trois critères principaux : la part de millenials dans la population | Il y a de nombreuses régions

constituées de populations très jeunes dont les millenials constituent notre cœur de cible. Il y a par exemple près de 90 millions de millenials au Mexique soit 70% de la population et plus de 70 millions au Nigéria.

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konbini

C E O s t o r ies |

le taux d’équipement mobile | L’ essentiel

de notre audience est généré sur mobile, c’est donc un critère fondamental. le taux de pénétration des réseaux sociaux | C’est l’un de nos principaux canaux

de distribution de contenus, leur pénétration est donc requise. Dans un deuxième temps, nous procédons à des campagnes de test pour valider l’appétence de l’audience et de nos annonceurs. Cette phase se décompose en trois étapes :

« Un des atouts de Konbini est de compter parmi ses annonceurs de grandes marques globales qui nous accompagnent dans nos nouveaux pays. »

1) tester l’audience avec du contenu en anglais | Nous sélectionnons certains

contenus anglais afin d’observer l’appétence d’un nouveau marché et le taux d’engagement (nombre de likes, de partages, etc.). Cette étape a l’avantage de pouvoir être pilotée simplement depuis Londres ou Paris, via les réseaux sociaux.

› A-t-il été plus difficile de monétiser l’audience de Konbini à l’international ?

2) tester la production de contenu localement | Cette étape, plus engagée,

Tout est une question de part d’audience. Il est très difficile de monétiser en dessous de 10-15% de part d’audience. Dès lors que cet objectif est atteint, les annonceurs nous identifient comme un acteur incontournable et la monétisation se déclenche de manière exponentielle.

consiste à observer l’impact de contenus locaux sur l’audience et à valider son intérêt. Nous testons également ce contenu local sur d’autres pays, pour nous assurer que sa mutualisation est possible. 3) tester l’appétence des annonceurs |

Nous couvrons aujourd’hui en France 7 millions de millenials, soit plus de 50% de couverture de cible. Nous souhaitons désormais dupliquer cette stratégie dans tous nos pays cibles et devenir le point de contact privilégié des annonceurs.

Nous nous assurons que les grands annonceurs de Konbini portent un intérêt à ces nouveaux marchés pour garantir leur monétisation. Nous appliquons cette méthode pour tous nos nouveaux marchés cibles et avançons par étapes. Nous sommes par exemple entrés au Nigéria grâce à un partenariat avec le LagosPhoto Festival, qui nous a permis de rencontrer les principaux insiders du pays.

Un des atouts de Konbini est de compter parmi ses annonceurs de grandes marques globales qui nous accompagnent dans nos nouveaux pays. Nous préférons ainsi globaliser les budgets plutôt que multiplier les annonceurs locaux. Cette stratégie a déjà porté ses fruits, notamment avec Coca-Cola qui travaille désormais avec nous dans plusieurs pays.

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david creuzot & lucie beudet

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› Quel a été votre modèle de développement ?

« Les millenials et les contenus qu’ils consomment se globalisent de plus en plus. Si certaines barrières locales existent encore, elles s’effacent progressivement pour laisser place à une culture plus homogène. »

Nous pensions qu’il serait très difficile de se lancer sur un nouveau marché sans une présence sur place. Nous avons donc fait le choix d’ouvrir des bureaux dans chaque pays, à Paris, Londres, New York, Mexico et Lagos. Néanmoins, nous sommes dans une logique très forte de mutualisation des compétences que ce soit en termes de production de contenu ou de commercialisation.

Le taux de mutualisation des contenus varie en fonction des pays. Nous produisons ainsi seulement 20% de contenu local au Mexique, mais prévoyons d’en produire plus de 50% au Nigéria pour des raisons culturelles.

Nous avons dès le début mis en place une logique de mutualisation des contenus très forte, qui permet de recycler certains des contenus déjà produits dans d’autres pays. Le contenu de Konbini au Mexique rassemble par exemple des contenus américains, anglais et français qui ont été traduits.

Notre régie publicitaire est plus globalisée encore avec une présence commerciale limitée à Paris, Londres et New York, ce qui est cohérent avec notre stratégie de cibler des annonceurs globaux.

Cette mutualisation s’appuie sur une tendance de fond : les millenials et les contenus qu’ils consomment se globalisent de plus en plus. Si certaines barrières locales existent encore, elles s’effacent progressivement pour laisser place à une culture beaucoup plus homogène et globalisée.

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konbini

C E O s t o r ies |

› Quelle place avez-vous donné à la localisation de vos contenus ? L’expérience nous a montré que la duplication pure et simple de nos contenus ne marchait pas forcément. Nous nous sommes par exemple lancés aux Etats-Unis avec une ligne éditoriale très proche de notre version pour le Royaume-Uni. Nous espérions dupliquer notre modèle en reproduisant ce qui avait fait notre succès en Europe sur l’entertainment. Cela n’a pas suffi à faire la différence face aux très nombreux acteurs sur ce segment aux États-Unis. Nous avons perdu au moins 6 mois avant de voir les choses sous un autre angle. Nous avons finalement identifié une forte communauté autour des contenus environnementaux, que nous avons su pénétrer. C’est ce qui nous a ensuite permis de nous installer puis de grandir sur le marché américain.

« La globalisation est initialement perçue par les équipes comme un risque plutôt qu’une opportunité. » Nous avons également rencontré des difficultés à nos débuts pour globaliser la culture d’entreprise de Konbini. Les freins en interne étaient nombreux et il a fallu faire preuve de patience et de fermeté pour faire adhérer les équipes internationales à une seule et même entité. La globalisation est initialement perçue par les équipes comme un risque plutôt que comme une opportunité.

› Quelles ont été vos principales difficultés à l’international ? Nous avons mis du temps à trouver la bonne recette et à comprendre les différents marchés dans lesquels nous évoluons. La mutualisation totale ne fonctionne pas. La plus grande difficulté est probablement d’être perçu localement comme un acteur sérieux et digne de confiance. La reconstruction d’un réseau professionnel est un travail difficile, qui demande beaucoup d’énergie et de patience.

› Comment gérez-vous le management de vos équipes à distance ? La globalisation étant au cœur de notre culture, il est essentiel d’entretenir le lien entre nos différents bureaux. Nous avons fait une place très importante aux outils technologiques qui permettent de partager contenus, tableaux de bord et retours d’expérience, dans une logique très collaborative.

Nous avons vécu cela lorsque Lucie et moi avons fait le choix de déménager à Londres pour accompagner le développement de Konbini. Il a fallu repartir totalement de zéro et s’assurer de la bonne conduite des activités en France en notre absence. 14

david creuzot & lucie beudet

| C E O s t o r ies

Cette hyperconnexion nous a permis de créer une véritable culture d’entreprise et de nouer des amitiés entre des collaborateurs qui ne se sont parfois jamais vus physiquement. C’est une de nos grandes réussites.

« La France est un marché tellement complexe que celui qui a réussi en France n’a aucune raison de ne pas réussir à l’international... »

Nous percevons aujourd’hui Konbini comme une seule grande équipe répartie dans le monde entier.

Il faut également s’entourer d’une équipe d’une confiance absolue. On ne peut pas se lancer dans l’aventure internationale sans un management solide à qui déléguer les enjeux opérationnels.

Nous avons également refusé l’adoption d’une organisation pyramidale. En tant que fondateurs, nous privilégions l’hyper-responsabilisation à la hiérarchie. Nous ne validons ni ne sanctionnons le contenu produit par nos équipes et préférons les accompagner de manière itérative.

De manière générale, nous faisons partie de ceux qui pensent que le mouvement global actuel est inéluctable et qu’il faut envisager l’international le plus tôt possible. Son pays domestique doit être considéré comme un marché test, qui permet de jeter les bases de son développement à l’international. La France est un marché tellement complexe que celui qui a réussi en France n’a aucune raison de ne pas réussir à l’international... ■

› Quels conseils donneriez-vous à d’autres entrepreneurs à l’international ? Le premier d’entre eux est probablement de faire preuve d’une grande flexibilité. Se remettre en question en permanence et ne pas chercher à imposer son modèle tel quel dans un autre pays à tout prix.

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EVANEOS

C E O s t o r ies |

Le développement i n te r n ation a l pr o g r e ssi f

E va n eos e st u ne pl atef o rm e qui pe rm e t d ’ e n t re r d i rec t e m e nt en con tact avec des agences locale s s é lec t i on n é e s pour c ré e r d es voyages 100% perso nn ali s é s , partout dan s le m on d e .

e r i c la b o nna r di È r e co-fondateur et CEO / EVaneos

35 ans (1981), diplômé de Supélec, puis d’HEC après une année à KTH (Ecole polytechnique royale, Stockholm). Après une première expérience de 2 ans en conseil en stratégie, il décide d’unir sa passion du voyage à son envie d’entreprendre. Il quitte son poste de consultant et crée Evaneos en 2009 avec Yvan Wibaux.

150

d e st i n at i o n s

650

120K

ag e n c e s lo c a l e s

voyag e s depuis 2009

16

470K membres

eric la bonnardière

| C E O s t o r ies

Routard confirmé, Eric la Bonnardière a choisi de conjuguer sa passion du voyage avec son désir d’entreprendre et a créé Evaneos en 2009. Avec 120 000 clients dans le monde et une levée de fonds remarquée de 18 millions d’euros en 2016, Evaneos s’est imposé en moins de 7 ans comme le leader européen du voyage sur mesure en ligne. Evaneos vise dorénavant le leadership mondial sur un marché estimé à plus de 80 milliards d’euros en 2020. Eric a partagé avec TextMaster ses plans de conquête et ses retours d’expérience à l’international.

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Evaneos est déjà présent à l’international depuis 2012. où en êtes-vous aujourd’hui ?

Evaneos a été créé en 2009 et nous avons en effet commencé à nous développer à l’international à partir de 2012 en Espagne. Nous avons depuis lancé les marchés italiens, allemands et anglais. Nous sommes désormais leader sur notre modèle sur les 5 principaux marchés européens du voyage et avons aujourd’hui vendu plus de 120 000 voyages dans 150 destinations.

« Plus que des pays seuls, nous ciblons surtout des flux, c’est-à-dire des couples provenance/destination. »

La moitié de nos leads proviennent aujourd’hui de l’étranger. Nous réalisons 40% de notre chiffre d’affaires à l’international et visons 80% d’ici 2020. Notre ambition est d’abord de poursuivre notre développement en Europe, puis de nous imposer progressivement comme un leader mondial du voyage sur mesure.

› Comment s’effectue le choix de

vos marchés cibles ?

Malgré ces bons résultats, nous avons encore une très forte marge de progression en Europe, où nous pensons pouvoir imposer plus largement notre modèle face aux tour-opérateurs plus classiques. Nous prévoyons de nous implanter d’ici la fin de l’année aux Pays-Bas et en Europe du Nord.

Notre développement international s’est fait en trois étapes. Nous avons d’abord réalisé que certaines de nos agences partenaires étaient en mesure de vendre à l’international. Une agence de voyage à Bangkok est en effet généralement capable de vendre autant à des Français qu’à des Espagnols. Nous avons donc saisi cette opportunité pour nous lancer sur nos premiers marchés internationaux. Nous avons commencé par les marchés au coût d’entrée relativement faible et où la concurrence était peu établie, comme l’Espagne. Cela nous a permis de tester notre modèle à l’international à faible coût.

Nous poursuivrons ensuite notre développement hors de l’Europe, notamment en Amérique et en Asie, deux marchés incontournables du tourisme. La levée de fonds que nous venons d’effectuer (18 millions d’euros) a vocation à accélérer cette internationalisation.

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EVANEOS

C E O s t o r ies |

Nous nous sommes ensuite attaqués à l’Allemagne et à l’Angleterre, les deux principaux marchés européens hors de France. Il était exclu de développer ces marchés dès le départ car les coûts d’acquisition y sont nettement plus élevés. Nos lancements internationaux se font aujourd’hui de manière beaucoup plus structurée et s’appuient sur une étude exhaustive des marchés cibles. Nous analysons une dizaine de critères pour estimer la pertinence d’un marché, comme sa taille, son intensité concurrentielle, les coûts d’acquisition, le pouvoir d’achat des voyageurs, leurs habitudes de voyage, les volumes de requêtes sur certains mots clés, etc. Comme nous ciblons avant tout les voyageurs curieux, nous regardons par exemple le volume de requêtes sur les musées.

« Nous nous sommes toujours lancés depuis Paris en recrutant des natifs étrangers, mais nous restons ouverts à d’autres scénarios et testons d’autres modèles. »

Plus que des marchés, nous ciblons plus particulièrement des flux, c’est à dire des grandes tendances comme les anglais qui partent en vacances en Thaïlande. C’est davantage un couple provenance/destination qu’un pays cible seul.

Nous avons également fait le choix de créer un poste de Directeur du Développement International. Sa fonction est de créer des synergies entre nos différents marchés et planifier nos prochaines ouvertures. Comme beaucoup de choses chez Evaneos, notre modèle de développement international n’est pas figé. C’est l’essence même d’une startup. Nous restons ouverts à d’autres scénarios et testons d’autres modèles. Nous avons ainsi ouvert un bureau à Barcelone l’année dernière et y avons localisé nos équipes espagnoles. Nous évaluons les avantages de ce bureau par rapport au développement centralisé :

› Quel a été votre modèle de développement à l’international ? Nous nous sommes toujours lancés depuis Paris en recrutant des natifs étrangers. C’est un modèle qui a très bien fonctionné pour Evaneos, où chaque équipe est autonome et responsable de son propre marché.

• Nous profitons d’une compréhension plus Nous capitalisons sur l’expérience acquise et la centralisation des équipes en un même lieu pour partager les bonnes pratiques et retours d’expérience. Nous matérialisons notamment ça par un guide interne du lancement international qui reprend les principales étapes clés d’un lancement de marché : le recrutement de l’équipe, la constitution de l’offre, le développement marketing sur les canaux digitaux puis offline.

fine des attentes du marché espagnol.

• Nous sommes plus efficaces et réactifs en termes de communication, de partenariats et de relations presse.

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eric la bonnardière

| C E O s t o r ies

Le s desti nation s d’evaneos

› Quelles ont été les difficultés de recrutement et de management de ce nouveau bureau ?

« Un des principaux dangers en ouvrant un bureau à l’étranger est de créer deux entités séparées qui n’évoluent pas dans la même direction. »

Ouvrir un bureau à l’étranger est un cap à franchir pour une entreprise. Il faut s’assurer de maintenir une excellente communication malgré la distance, partager la culture d’entreprise, et rassurer les équipes locales sur la pérennité du bureau.

Tout cela ne s’est pas fait en un jour. Il y a eu un temps d’adaptation pour que notre équipe espagnole s’imprègne de notre métier, de nos process et de notre culture. Ce qui a été plus long que prévu.

Nous avons donné carte blanche au country manager, qui a eu la responsabilité de constituer sa propre équipe en Espagne. Il porte aujourd’hui la responsabilité de son périmètre, son autonomie a été un facteur clé de succès.

Si c’était à refaire, je pense que je créerais des ponts plus rapidement entre les différents bureaux et formerais les équipes locales pendant quelques mois à Paris.

Un des principaux dangers en ouvrant un bureau à l’étranger est de créer deux entités séparées qui n’évoluent pas dans la même direction. Pour l’éviter, nous créons un maximum de ponts entre les équipes et rencontrons très régulièrement les équipes locales, que ce soit à Paris ou ailleurs.

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EVANEOS

C E O s t o r ies |

› Quels efforts de localisation avez-vous dû faire pour adapter votre offre à vos nouveaux marchés ? Nous ouvrons un nouveau marché avec une première offre relativement proche de notre offre française. Néanmoins, le tourisme requiert une compréhension assez fine de chaque marché et des subtilités culturelles. Les habitudes de voyage varient selon les pays : les hôtels plébiscités par les Français ne sont pas les mêmes que les Espagnols ; le marché anglais est légèrement plus haut de gamme que le français, etc.

« Je suis assez admiratif de la capacité qu’a eu BlaBlaCar à intégrer ses acquisitions internationales. »

Nous nous y adaptons donc progressivement. Notre travail de localisation de l’offre est permanent et progressif ; nous l’améliorons par itération en partenariat avec les agences locales.

› Votre développement centralisé a impliqué de trouver des talents étrangers à Paris. Comment avez-vous géré cette complexité ?

› Avez-vous été inspiré par la réussite d’une entreprise à l’international en particulier ?

Il est effectivement compliqué de trouver de bons profils étrangers à Paris. Nous avons parfois cherché très longtemps car nous sommes intransigeants sur la qualité des profils recherchés. Nous préférons ne pas recruter plutôt que de faire de mauvais recrutements.

Nous avons regardé ce que faisaient d’autres entreprises avant de nous lancer. Je suis notamment assez admiratif de la capacité qu’a eu BlaBlaCar à intégrer ses acquisitions internationales. Nous avons essayé de nous inspirer de leur stratégie d’acqui-hire, qui consiste à racheter des concurrents locaux, mais n’avions pas d’opportunités similaires dans notre secteur.

Il faut donc parfois s’adapter et réagir aux opportunités. Sur le marché anglais, nous n’avons notamment pas trouvé de profil à Paris, nous avons donc décidé de recruter une personne en Angleterre qui passe maintenant la moitié de son temps à Paris.

Nous avons donc décidé de tout faire nousmêmes et recruté nos propres équipes, qui ont eu la charge de lancer de nouveaux marchés. Cela a l’avantage de maîtriser totalement le développement international et de mettre en place une culture d’entreprise, des process, etc.

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eric la bonnardière

| C E O s t o r ies

Il faut également travailler son attractivité, ce que nous avons plutôt bien fait chez Evaneos. Le voyage est un sujet passionnant et fédérateur et nous pouvons nous différencier grâce à notre culture d’entreprise. Nous faisons le choix de responsabiliser très tôt nos collaborateurs et nous engageons sur un environnement de travail sain et transparent. Nous avons d’ailleurs été nommés au palmarès Great Place to Work cette année.

« Il faut être conscient que ce qui fonctionne en France ne fonctionnera pas forcément de la même manière à l’étranger : chaque marché doit être appréhendé comme un nouveau défi. » › Quels conseils auriez- vous envie de donner aux entrepreneurs qui se développent à l’international ?

En termes de management, nous fonctionnons en squads : nos différentes équipes sont totalement autonomes au sein d’Evaneos et constituent de petites startups au sein de la startup.

Je pense qu’il est essentiel d’être dans une démarche itérative. L’international est un sujet difficile, il faut savoir prendre le temps de tester différents modèles et avancer par étapes.

C’est cette liberté laissée à nos collaborateurs qui leur permet de se développer et de grandir au sein d’Evaneos.

Il faut également être conscient que ce qui fonctionne en France ne fonctionnera pas forcément à l’étranger. Ou en tout cas pas de la même manière. Chaque marché doit être appréhendé comme un nouveau défi : il faut s’assurer de bien maîtriser les spécificités locales et de s’entourer de la bonne équipe. Ce sont pour moi les deux éléments clés de la réussite internationale. ■ 21

kyriba

C E O s t o r ies |

Le développement am ér i ca i n pa r l’i m m e r sio n tota le

Kyr ib a est le l eader mo n d i al DES s olut i on s d e g e st i on d e t r é sor eri e de no uvelle g é n é rat i on dan s le C loud. C ré é e n 2 0 00, Kyr i ba co mpte aujo u rd ’ hui plus d e 40 0 collaborat e urs et acco mpagne plu s de 1 0 0 0 c li e n ts dan s le m on d e .

j e a n- lu c r o b e r t ceo / kyriba

Jean-Luc Robert est président et CEO de Kyriba depuis 2003. Depuis sa prise de fonction, il a hissé Kyriba au premier rang mondial des fournisseurs de solutions de gestion de trésorerie en mode SaaS, a mené une politique agressive d’expansion sur les marchés émergents et a poussé la croissance à l’international. Jean-Luc est un entrepreneur accompli. Il a été fondateur et CEO d’European Engineering Software, un fournisseur de logiciels financiers racheté par SunGard Data. Il a également été fondateur et CEO d’Eurosept Associés, une société de conseil rachetée par EDS. Jean-Luc est diplômé de l’École Supérieure de Commerce de Paris et titulaire d’un LLM de l’Université de Paris II - Assas. Il est basé à San Diego, au siège de Kyriba.

1 300 clients

45k

10

u t i l i s at e u r s

b u r e au x da n s l e m o n d e

22

400

c o l l a b o rat e u r s

jean-luc robert

| C E O s t o r ies

Kyriba est l’une des rares entreprises françaises à avoir brillamment réussi son pari américain. Créée en France en 2000, elle réalise aujourd’hui plus de 50% de son chiffre d’affaires aux ÉtatsUnis, son premier marché mondial, où elle détient 20% de part de marché. Jean-Luc Robert revient avec TextMaster sur son développement américain et partage ses conseils pour réussir son internationalisation dans le monde du SaaS.

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Kyriba compte plus de 1 000 clients et 45 000 utilisateurs dans le monde. Où en êtesvous de votre développement international et quels sont vos objectifs ?

Kyriba est aujourd’hui leader mondial des solutions de gestion de trésorerie dans le cloud. Créé en France, nous avons su nous imposer aux États-Unis. Nous y réalisons aujourd’hui plus de la moitié de notre chiffre d’affaires avec 20% de part de marché. Notre priorité est d’asseoir notre position de leader aux États-Unis qui est le premier marché mondial du logiciel.

« Nous avons su devenir un leader mondial dont le principal marché est les États-Unis. Nous y réalisons aujourd’hui plus de 50% de notre chiffre d’affaires. »

Nous avons fait le choix d’implanter notre siège social à San Diego et de devenir une véritable société américaine. Cette stratégie nous a permis de lever plus de 80 millions de dollars, ce qui n’aurait pas été possible à l’époque si nous étions restés uniquement européens.

› Quel a été votre modèle de

développement aux États-Unis ?

Nous sommes également bien implantés en Europe, principalement en France où nous avons 35% de part de marché ainsi qu’en Espagne et en Angleterre.

Nous avons d’abord analysé le marché et étudié la possibilité d’y faire une acquisition. Cela n’a pas pu se faire, nous avons donc décidé de partir de zéro. Nous avons ouvert des bureaux sur place et recruté des commerciaux pour conquérir nos premiers clients américains.

Nous nous développons enfin très bien au Japon, où nous nous sommes lancés en 2012. Nous regardons maintenant avec attention l’Asie du Sud-Est et plus particulièrement la Chine, notre prochain pays cible majeur. La moitié des flux financiers mondiaux sont réalisés avec l’Asie, ce qui en fait une cible de choix pour Kyriba.

Il est particulièrement difficile de s’implanter sur le marché américain pour une société française. Les américains ont tendance à mettre en doute votre solidité et votre capacité à perdurer sur ce marché.

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kyriba

C E O s t o r ies |

Le démarrage est évidemment le plus difficile, l’enjeu est de conquérir ses 25 premiers comptes qui permettront d’enclencher une traction commerciale. Il faut se donner au moins 3 ans pour espérer réussir aux États-Unis. Il est également critique de gagner de grandes références, ce qui a été le cas chez Kyriba avec Airbnb, Uber et Dropbox. C’est ce qui nous permet notamment aujourd’hui d’avoir le plus fort taux de croissance de notre secteur sur le marché américain.

« Il faut se donner au moins 3 ans pour espérer réussir aux ÉtatsUnis. L’enjeu est de conquérir ses 25 premiers comptes et d’enclencher une traction commerciale. »

› De nombreux éditeurs de logiciel français ont échoué aux États-Unis avant vous. Qu’est-ce qui a été déterminant dans votre réussite sur ce marché ?

une approche pondérée | Compte tenu

Je pense à trois fondamentaux qui nous ont permis de nous imposer :

de la taille du marché américain, il ne faut pas hésiter à adopter une approche régionale. Il est extrêmement difficile de se développer simultanément sur la côte Est et la côte Ouest par exemple. Nous avons fait le choix de nous développer depuis San Diego depuis 2003 et d’ouvrir des bureaux à New York seulement 5 ans plus tard.

un produit en adéquation avec le marché | Nous avions très bien préparé

notre implantation pour déterminer notre positionnement et nos facteurs de différenciation. Nous avons ensuite défini une liste exhaustive des principales fonctionnalités, en distinguant les nice-to-have et must-have sans toutefois avoir à adapter plus de 10% du produit existant.

LE transfert des compétences | Nous

avons veillé, dès le départ, à ce que les principales compétences soient adéquatement transférées aux États-Unis. Nous avons par exemple transféré des collaborateurs clés sur place et j’ai fait le choix déterminant, en tant que CEO, de me localiser aux États-Unis. Il est essentiel de donner au client américain l’assurance de la pérennité de son entreprise, surtout lorsque l’on s’attaque à des sociétés déjà très établies.

Si le travail d’adaptation est trop important, c’est probablement que le marché n’est pas pertinent pour Kyriba. Le Brésil est par exemple un pays dont le niveau d’intégration de la fiscalité, du juridique et du financier est tel qu’il n’est pas pertinent de l’adresser pour une société comme la nôtre.

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jean-luc robert

| C E O s t o r ies

kyrib a dan s le mon de

«Le développement en propre se justifiait aux États-Unis compte tenu de la taille du marché. Ce choix n’est pas forcément pertinent sur des marchés moins stratégiques. »

› Vous vous êtes développés en propre aux États-Unis. Avez-vous appliqué cette méthode dans les autres pays ? Le développement en propre se justifiait aux États-Unis compte tenu de la taille du marché. Ce choix n’est pas forcément pertinent sur des marchés moins stratégiques ou dans des régions où la culture est fondamentalement différente.

Il faut cependant y consacrer des moyens importants, y dédier une équipe, s’assurer de la qualité des partenaires et prendre en charge leurs certifications.

Nous avons ainsi appliqué des modèles de développement alternatifs, notamment au Japon et au Proche-Orient. Nous avons par exemple créé une joint-venture avec SunBridge Corporation au Japon, car c’est un marché où l’association à des acteurs japonais est indispensable. C’est un modèle efficace, au coût d’acquisition assez raisonnable.

› Vous avez aujourd’hui plus de 10 bureaux à travers le monde. Comment gérez-vous le management des collaborateurs à distance ? Nous avons aujourd’hui des bureaux à San Diego, New York, Paris, Londres, Tokyo, Singapour, Amsterdam, Dubaï, Hong-Kong et Rio de Janeiro.

Nous avons également largement investi sur le développement de notre réseau de distributeurs à valeur ajoutée. Ce modèle est très pertinent quand on cible des entreprises de moins de 500 millions de dollars de chiffre d’affaires et pour démarrer de nouveaux marchés moins stratégiques.

Nous encourageons énormément le transfert de personnel entre nos différents bureaux. C’est à la fois un élément motivant pour nos collaborateurs et une excellente manière de diffuser notre culture d’entreprise et le transfert de connaissances. 25

kyriba

C E O s t o r ies |

L’ensemble de nos collaborateurs passent par une période de formation et de certification à New York, San Diego ou Paris. Nous nous assurons de l’intégration parfaite de nos équipes, notamment à nos outils et à nos méthodologies. Le suivi de l’activité doit également être transversal. Nous avons par exemple mis en place des reportings globaux qui permettent à nos collaborateurs de suivre l’ensemble de nos résultats à travers le monde. Nous réunissons également tous les trimestres les équipes de nos différents pays pour leur présenter les dernières évolutions de Kyriba, les résultats par région et les objectifs de développement.

« Très peu de sociétés françaises ont réussi à s’imposer aux ÉtatsUnis. C’est vraiment dommage, car nous avons certains des meilleurs ingénieurs au monde et une très bonne culture du logiciel. »

Il ne faut pas sous-estimer l’implication de la direction générale, qui doit être un élément fondamental dans la gestion des équipes à distance. Il est essentiel de manifester une volonté de développement forte sur les marchés ciblés et de soutenir les équipes locales dès le départ. Je passe ainsi plus de la moitié de mon temps entre nos différents bureaux à l’international et j’ai personnellement participé à la conquête des premiers grands comptes aux États-Unis et au Japon.

Je recommanderais aussi d’être suffisamment fort sur son marché d’origine avant de se développer à l’international, et de se concentrer dans un premier temps sur quelques pays. C’est un sujet qui demande des investissements forts et beaucoup d’attention, il faut s’assurer de pouvoir y consacrer les moyens nécessaires. L’implication de l’équipe dirigeante doit être totale et ce dès le lancement d’un nouveau pays pour démontrer un véritable engagement de toute l’entreprise.

› Quels conseils auriez- vous envie de donner aux entrepreneurs qui se développent à l’international ?

Sur le sujet spécifiquement américain, il faut avoir conscience qu’au-delà de la formidable aventure, c’est avant tout un véritable challenge. Très peu de sociétés françaises ont réussi à s’imposer aux États-Unis. C’est vraiment dommage, car nous avons en France certains des meilleurs ingénieurs au monde et une très bonne culture du logiciel. ■

Je pense qu’il est essentiel d’activer très rapidement les transferts de connaissances et de globaliser ses équipes au maximum. L’expérience a montré que notre développement international s’est fortement accéléré quand nous avons trouvé la bonne recette pour globaliser notre savoirfaire. Cela va de pair avec la culture d’entreprise, qui doit transmettre le sentiment d’appartenance à un même groupe sur tous ses marchés.

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TextMaster nous permet de scaler la localisation de nos contenus dans 12 langues directement dans le cloud. C’est un vrai game-changer dans dans notre génération de leads à l’international. Julien Hennico | LaFourchette

dépassez les frontières. TEXTMASTER, VOTRE SOLUTION DE TRADUCTION PROFESSIONELLE DANS LE CLOUD www.textmaster.fr [email protected] 01 76 36 08 82

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Borders end here.

BLABLACAR

C E O s t o r ies |

La c roi ssan ce in te r n ation a le pa r l’acqui sitio n

B la BlaCa r rassembl e l a plus larg e com m un aut é d e covoi t urag e lon g ue distance au mo nde. L a start up f ran çai s e m e t e n re latio n de s condu cteurs voyage an t avec d e s plac e s li bre s e t d e s passag e r s so uhai tant fai r e le m ê m e t raje t. L e s coûts d u t ra j et so nt AINSI partag é s e n t re le s covoi t ure urs .

N i co las B r u ss on Co-fondateur et COO / BlaBlaCar

Nicolas Brusson est co-fondateur, chargé des opérations et de la croissance internationale de BlaBlaCar. Il a mené avec succès différentes levées de capitaux et a initié la stratégie d’acqui-hire permettant à BlaBlaCar de passer du statut de startup à celui d’entreprise internationale. Avant BlaBlaCar, Nicolas a travaillé pour différentes startups dans la Silicon Valley puis en tant que venture capitalist à Londres. Il est titulaire d’un MBA de l’INSEAD, d’une maîtrise en optique de l’Ecole Supérieure d’Optique ainsi que d’une maîtrise en physique appliquée de l’Université Paris XI.

30M de membres

22 pays

10M

voyag e u r s pa r t r i m e st r e

28

330km

m oy e n n e d ’ u n t ra j e t b l a b l ac a r

nicolas brusson

| C E O s t o r ies

Des tout débuts de covoiturage.fr il y a 10 ans à la marque globale BlaBlaCar, les choses ont bien changé pour la société française. Première startup tricolore à avoir rejoint le club très fermé des licornes, le leader mondial du covoiturage compte aujourd’hui plus de 30 millions de membres dans 22 pays. TextMaster est revenu avec Nicolas Brusson, co-fondateur de BlaBlaCar, sur les recettes de ce développement international fulgurant dont l’acqui-hire et l’adaptation aux cultures locales sont les principaux piliers.

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BlaBlaCar compte aujourd’hui 30 millions de membres dans plus de 20 pays. Où en êtes-vous de votre développement international ?

Nous sommes implantés dans 22 pays, que nous gérons depuis 15 bureaux répartis dans le monde. Notre structure est « glocale », c’est à dire globale et locale à la fois : nous avons 300 employés à Paris, 200 à l’international et plus de 30 nationalités représentées. Le fait d’avoir des équipes locales est fondamental dans notre développement international.

« La rentabilité est un choix. Notre priorité est notre croissance internationale. »

Nous sommes aujourd’hui leader mondial sur notre segment : le covoiturage longue distance. Nous observons une forte croissance dans tous les marchés où nous sommes implantés, à des stades de développement différents. Notre objectif est de continuer à croître tout en maintenant notre rythme de croissance actuel, c’est-à-dire en doublant de volume chaque année. Nous souhaitons bien entendu trouver de nouveaux marchés sur lesquels nous implanter, notamment en Asie et en Amérique latine.

L’ambition internationale de BlaBlaCar est arrivée par la suite, véritablement à partir de 2010. Deux ans plus tard, nous étions déjà implantés dans 8 pays : Espagne, Royaume-Uni, Italie, Portugal, Pays-Bas, Luxembourg et Belgique. Quand on regarde le développement d’une entreprise traditionnelle, on observe les étapes suivantes : l’entreprise a une idée, elle prouve que cette idée fonctionne en trouvant son business model, elle cherche à être rentable puis se développe à l’international.

› Aviez-vous dès l’origine une

ambition internationale pour BlablaCar ?

Dans le cas d’une startup Internet comme la nôtre, les deux dernières étapes se sont inversées : nous sommes aujourd’hui dans une logique de développement international fort et non de rentabilité, car cela viendra ultérieurement.

Il y avait déjà, quand nous nous sommes lancés en 2006, de nombreuses plateformes de covoiturage longue distance en France. Notre objectif était donc, dans un premier temps, de devenir le leader français puis de trouver notre business model sur ce marché. 29

BLABLACAR

C E O s t o r ies |

› Quels ont été les premiers marchés que vous avez adressés ? sur quels critères de sélection ?

«Le marché américain n’est pas le plus évident pour BlaBlaCar car le coût du kilomètre est bien plus faible qu’en Europe.»

Nous avons établi une liste de critères très exhaustive, basée sur les comportements locaux : nous regardons, entre autres, la taille du pays, les distances qui séparent les grandes villes, l’état des routes, l’âge moyen de la population, le taux de pénétration Internet, le développement des transports, le coût en parité de pouvoir d’achat aux 100 km, etc. Ces critères nous permettent d’évaluer la pertinence de notre service à l’étranger. L’Inde et le Brésil, où nous nous sommes récemment implantés, sont par exemple des pays avec un fort potentiel, car le coût aux 100 km y est élevé et rend le covoiturage très compétitif.

La motivation financière à partager les frais d’un trajet est donc beaucoup moins impactante. Or, cela reste la première motivation du covoiturage, même si l’aspect convivial, social et environnemental sont également incitatifs.

À l’inverse, nous avons estimé que le marché américain n’était pas le plus évident pour BlaBlaCar à ce stade. Du fait des longues distances et de l’absence de péage, le coût aux 100 km y est 2 fois moins élevé qu’en Europe.

L’ex pans io n in te r n ation ale

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nicolas brusson

| C E O s t o r ies

Le s b ureaux dans le mon de

« Notre stratégie d’acqui-hire nous permet d’établir un véritable partenariat avec des acteurs partageant notre projet et nos ambitions. »

› Quel modèle de développement avez-vous mis en place à l’international ? Nous nous appuyons sur 3 piliers principaux : L’ acqui-hire | Nous recherchons des startups

locales déjà établies et leur proposons de rejoindre le projet BlaBlaCar. Ces entrepreneurs réunissent deux qualités essentielles à nos yeux : le tempérament entrepreneurial et la connaissance intime du marché local. Ils sont donc logiquement les mieux placés pour nous accompagner dans notre expansion internationale.

Plus qu’une simple acquisition, c’est un véritable partenariat que nous établissons avec des acteurs partageant le même projet et les mêmes ambitions que BlaBlaCar. Nous favorisons cette stratégie et l’avons appliquée dans de nombreux pays : Italie, Pologne, Russie, République Tchèque, Slovaquie, Mexique. Le spin off | Ayant par nature une équipe très

Nous recherchons avant tout des talents. Nous leur mettons à disposition l’ensemble de notre technologie (plateforme, applications mobiles, etc.) pour leur permettre de se consacrer entièrement au marketing et à la communication locale.

internationale à Paris, nous proposons à certains de nos collaborateurs étrangers d’ouvrir une filiale dans leur pays d’origine. Nous avons par exemple appliqué cette stratégie avec succès en Allemagne, en Espagne et en Angleterre. C’est notamment très efficace pour transmettre notre culture d’entreprise.

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BLABLACAR

C E O s t o r ies |

Le local hire | Dans ce cas précis, nous

créons un bureau et recrutons localement. C’est ce que nous avons fait en Turquie, en Inde et au Brésil. C’est une méthode plus difficile mais qui fonctionne bien si on s’en donne les moyens. Dans tous les cas, nous pensons qu’il serait présomptueux de lancer BlaBlaCar à l’étranger uniquement depuis Paris. Notre développement international s’appuie systématiquement sur l’ouverture de bureaux locaux. › Quelles ont été les adaptations du modèle de BlaBlaCar aux cultures locales ? La technologie est commune au niveau du produit, mais nous avons adapté plusieurs éléments en fonction des marchés cibles :

Les fonctionnalités | Nous développons

également des fonctionnalités spécifiques selon les besoins des pays. Par exemple, nous sommes en train de mettre en place un système de vérification de cartes d’identité en Turquie et en Inde où les enjeux de sécurité sont plus présents.

La communication | BlaBlaCar est une marque

commune, internationale et compréhensible par tous. C’est pour cette raison que nous avons changé de nom en 2013. En revanche, nous localisons tous nos visuels et adaptons notre positionnement en fonction du marché. Par exemple, en France, le covoiturage s’appuie sur des coûts attractifs et stables même pour un voyage de dernière minute. En Inde, ce n’est pas une question de prix mais de disponibilité : il n’y a généralement plus aucune place pour voyager en train. Le choix du covoiturage se fait sur des bases différentes. Nous avons donc adapté notre proposition de valeur en Inde en nous appuyant sur la surcharge des transports, là où en France nous mettons en avant le prix.

Les moyens de paiement | Certains moyens

de paiement n’ont pas d’équivalent dans d’autres pays, comme Maestro en Belgique. Nous nous adaptons également sur ce point. › Comment assurez-vous le recrutement et le management de vos collaborateurs à l’international ? Nous avons très vite mis l’accent sur la culture d’entreprise. Elle nous permet aujourd’hui de fédérer nos 500 employés répartis dans 15 pays.

Le vocabulaire | Le choix des termes en

langue étrangère a son importance. Par exemple, le terme covoiturage n’existe pas dans tous les pays. En anglais, le ride-sharing est associé à un service de chauffeur à la demande. En Inde, un « driver » est un chauffeur professionnel. Nous avons donc décidé d’appeler les conducteurs des car-owners afin de nous distinguer des services professionnels.

Nous impliquons très tôt nos nouveaux collaborateurs dans cette culture d’entreprise : ils sont systématiquement conviés à une formation initiale à Paris et sont accompagnés par un parrain/marraine dès leur arrivée.

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nicolas brusson

| C E O s t o r ies

› Quels conseils donneriez-vous à d’autres entrepreneurs à l’international ? Notre aventure internationale nous a permis de tirer plusieurs enseignements : S’appuyer sur une marque internationale | Il faut avoir une marque

évidente, qui peut être comprise par tout le monde et déclinable dans de nombreuses langues, quitte à changer de nom si nécessaire. C’est pourquoi nous avons décidé d’abandonner le nom « covoiturage.fr » pour BlaBlaCar. Plus qu’un état d’esprit, notre culture d’entreprise est le ciment de BlaBlaCar. L’une de nos valeurs phares est celle du partage : Share more, Learn more. À l’international, il est particulièrement important de capitaliser sur ce que l’on a déjà fait ailleurs afin de s’améliorer. Entreprendre et travailler dans une startup est un apprentissage permanent.

Trouver des talents locaux | C’est notre

Le recrutement est également l’un de nos principaux challenges car nous grandissons très vite. Nous recevons 5 000 candidatures et accueillons 20 nouveaux employés par mois.

de créer un lien entre les équipes, notamment en phase d’hyper croissance. A fortiori à l’international.

principal enjeu. La méthode acqui-hire a été très bénéfique pour BlaBlaCar. Il est fondamental de laisser assez d’autonomie aux équipes locales, qui ont l’avantage de connaître très bien leur marché. Développer d’entreprise

une forte culture | Il est vraiment important

Construire une organisation glocalE  | Ça a été un élément clé de notre

Nous avons internalisé l’ensemble du recrutement : nous n’avons pas de département RH, nous impliquons un maximum de membres en interne dans le recrutement. Nous nous appuyons beaucoup sur la cooptation.

développement. Nous avons des équipes dédiées à la synchronisation entre le siège et les équipes locales, qui veillent à l’alignement de la stratégie et au traitement des retours d’expérience. ■

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vente-privee

C E O s t o r ies |

l e dÉve loppement in te r n ation a l pa r le le a de r sh i p n ation a l v e nt e-pri vee.co m est le c ré at e ur d u con c e pt d e ve n t e s évé ne me nti el les su r Inter n e t e t le le ad e r m on d i al d u s ec t e u r . Sp écia li ste depu i s 2001 d u d é stoc kag e e n li g n e d e g ran d e s ma r que s, i l co mpte aujo u rd ’ hui 6 0 m i lli on s d e m e m bre s dan s l e m on d e .

jacq u es -a nto i n e g ra nj o n fondateur et ceo / vente-privee

Jacques-Antoine Granjon est né à Marseille en 1962. Après des études à l’European Business School (EBS), sa volonté d’entreprendre le conduit dès 1985 à fonder avec Julien Sorbac la société Cofotex S.A., spécialisée dans la vente en gros de fins de séries. En 2000, il voit dans Internet « la possibilité de faire entrer le monde entier dans une boutique virtuelle présentant des catalogues numériques  ». Jacques-Antoine Granjon imagine alors un concept totalement innovant  : une plateforme web dédiée à la vente privée de produits de marque. C’est ainsi qu’en janvier 2001, Jacques-Antoine Granjon et ses 7 associés lancent en France vente-privee.com, alors que l’e-commerce démarrait à peine en Europe. Il va transposer sur Internet son expérience du déstockage de fins de séries de grandes marques de la mode et de la maison en misant sur un double concept : l’événement et l’exclusivité.

30M de membres

12

220M

pays

de produits v e n d u s e n 2 01 5

34

2,5

milliards d’euros de c h i f f r e d ’a f fa i r e s

jacques-antoine granjon

| C E O s t o r ies

Figure incontournable de l’Internet français, Jacques-Antoine Granjon a réussi à démocratiser le modèle des ventes événementielles en ligne et entrer dans le club très select des sociétés Internet qui réalisent plusieurs milliards d’euros de chiffre d’affaires. Alors que le groupe est entré dans une phase d’acquisitions majeures, Jacques-Antoine revient avec TextMaster sur le développement international de vente-privee en Europe et les enseignements tirés de son expérience aux États-Unis.

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vente-privee réalise 25% de son chiffre d’affaires à l’international. quelles sont vos ambitions et où en êtes-vous ? Le développement international de vente-privee est aujourd’hui notre priorité.

Nous avons commencé par bâtir un leader national fort pour mieux nous développer à l’international par la suite. Notre territoire, c’est l’Europe. Nous n’en avons pas encore exploité pleinement les potentialités et nous pensons pouvoir accélérer notre développement par de la croissance externe sur certains marchés. vente-privee opère aujourd’hui dans 12 pays et réalise plus de 25% de son chiffre d’affaires à l’international. Nous avons récemment annoncé l’acquisition de plusieurs leaders nationaux européens : notamment Eboutich en Suisse, Vente-exclusive.com, le numéro 1 au Benelux, et Privalia, le leader en Espagne, en Italie, en Allemagne, au Mexique et au Brésil.

« Nous avons préféré bâtir un leader national fort pour mieux nous développer à l’international par la suite. » Ces acquisitions devraient permettre au groupe de franchir la barre des 3 milliards d’euros de chiffre d’affaires en 2016. Les ventes à l’international représenteront un milliard d’euros en 2016, soit un tiers de notre chiffre d’affaires. À terme, nous prévoyons de réaliser la moitié de notre activité à l’international.

Ces acquisitions nous permettent d’élargir notre base de membres et d’augmenter significativement la part de nos ventes à l’international. Avec de surcroît la possibilité de pousser nos offres sur des marchés où nous sommes moins forts et de toucher de nouveaux membres.

Nous avons fait le choix de nous concentrer sur l’Europe car c’est le marché à plus fort potentiel dans notre secteur. C’est à la fois le plus beau marché mondial en termes de nombre de consommateurs, de pouvoir d’achat, de structure commerciale, d’infrastructure logistique, etc. 35

vente-privee

C E O s t o r ies |

› Quelle a été votre stratégie à

l’international ? vente-privee s’appuie sur un modèle à la fois B2B et B2C. B2B, car nos premiers clients sont les marques qui nous confient leurs stocks. B2C, dans la mesure où nous distribuons ces marques sous le label vente-privee aux membres du site. La croissance de vente-privee à l’international ne se mesure pas uniquement en termes de ventes locales, mais aussi par le chiffre d’affaires que les marques internationales permettent de générer pour l’ensemble du groupe. Les produits d’une marque espagnole peuvent ainsi être mis en vente dans d’autres pays si cette dernière est susceptible de représenter un intérêt pour nos membres.

« Le succès à l’international de vente-privee s’apprécie autant en termes de marques partenaires que de consommateurs finaux. » C’est cette stratégie d’acquisition qui nous permet aujourd’hui d’accélérer fortement à l’international.

Nous avons mis en place une stratégie de croissance mixte, à la fois organique et externe : organique | À partir de 2007, nous avons

› Vente-Privee est principalement présent en Europe. Quelles difficultés y avez-vous rencontrées ?

ouvert des bureaux commerciaux en Allemagne, en Espagne, en Italie et en Angleterre. Il s’agit des pays européens sur lesquels la taille du marché nous paraissait acceptable et où l’on trouve des marques locales avec suffisamment de stocks. Cette stratégie B2B a très bien fonctionné, venteprivee collabore aujourd’hui avec plus de 3 700 grandes marques européennes. externe

L’Europe est un marché aussi prometteur que complexe. Les entreprises doivent s’adapter à une multitude de contraintes locales. Ouvrir un nouveau pays revient pratiquement à créer une nouvelle startup. Cela coûte souvent très cher. Il est fondamental de s’assurer de sa solidité pour faire face à ce type d’investissements.

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vente-privee n’a jamais fait d’investissements marketing massifs pour développer sa notoriété à l’international. Nous avons fait le choix de concentrer nos efforts sur le marché français pour y bâtir notre leadership et nous donner les moyens de nous développer en Europe en procédant à des acquisitions d’envergure dans un deuxième temps. Nous avons une vision à long terme de notre aventure, c’est pourquoi nous ne nous intéressons qu’a des entreprises profitables, leaders sur leur marché.

vente-privee a très bien réussi son développement B2B de manière organique. Nous avons en revanche rencontré plus de difficultés en B2C. Nous n’étions notamment pas prêts à investir massivement en marketing pour développer davantage notre notoriété.

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jacques-antoine granjon

| C E O s t o r ies

C’est une décision que je ne regrette pas. venteprivee a été absorbé par son succès sur le marché français. Le développement français a aspiré la majorité des initiatives, avant l’international. Mais c’est ce qui nous a permis de générer suffisamment de profits pour être aujourd’hui en mesure d’acquérir les principaux leaders européens.

« Nous avons su laisser grandir nos concurrents localement et attendre qu’ils deviennent profitables. » Nous avons su laisser grandir nos concurrents localement et attendre qu’ils deviennent profitables. Nous avons ainsi évité d’investir à perte et nous avons pu racheter ces acteurs au moment que nous estimions opportun.

› Avec le recul, estimez-vous que cette stratégie était la bonne ?

› Quelles adaptations avezvous consenties pour dupliquer le modèle de Vente-Privee à l’international ?

Oui, cette stratégie s’est avérée extrêmement payante. Nous avons su nous développer de manière profitable depuis 2004 sans jamais lever de fonds. J’ai toujours veillé à maintenir cette solidité financière qui est aujourd’hui le moteur de notre expansion internationale.

Nous avons dû nous adapter aux particularités de chaque pays, en tenant compte notamment des habitudes locales de consommations et des contraintes légales.

Je pense qu’il est essentiel de se donner les moyens de réussir à l’international. C’est pourquoi nous avons choisi de ne pas nous précipiter et conserver notre profitabilité.

Les Allemands sont par exemple particulièrement attentifs aux politiques de retour et aux conditions de remboursement. Il est nécessaire d’être extrêmement clair et précis sur ces sujets. 37

vente-privee

C E O s t o r ies |

En termes de stratégie de communication, j’avais fait le choix d’incarner personnellement vente-privee auprès des médias. À nos débuts en France en 2004, nous nous trouvions dans un contexte assez particulier : Internet générait alors beaucoup d’engouement et la presse s’intéressait de près au développement de ses acteurs. Ce momentum n’était pas réplicable en tant que tel et nous avons choisi de ne pas dupliquer cette stratégie à l’étranger. Nous avons au contraire développé une communication personnalisée autour de nouveaux patrons de pays qui sont le visage de l’entreprise.

› Vente-PrivEe a quitté le marché américain en 2014 pour se concentrer sur l’Europe. Quelles leçons tirez-vous de votre expérience aux États-Unis ?

« Je me suis laissé tenté par l’aventure américaine. C’était un choix avant tout émotionnel. »

Je m’étais toujours promis de ne pas lancer vente-privee aux États-Unis.

Je me suis malgré tout laissé tenter par l’aventure américaine. C’était un choix émotionnel qui n’a pas été dicté par des éléments rationnels.

C’est un pays de consommation de masse où il est très facile de trouver des produits de marque à bas prix tout au long de l’année. Le marché du discount y est très développé et les marques fabriquent d’ailleurs déjà directement pour les outlets.

Je pensais que notre partenariat avec American Express et leurs 40 millions de membres nous permettraient d’éviter les pièges classiques du marché américain. Cela n’a pas suffi. Nous avons fait plusieurs erreurs, comme la décision de nous installer à New York au lieu de Seattle, alors même que les salaires y sont chers, la logistique complexe et la main d’œuvre peu qualifiée dans le commerce.

J’ai observé le développement de Gilt aux États-Unis en 2007 sur un modèle inspiré de vente- privee. J’étais déjà sceptique à l’époque sur la capacité d’imposer le modèle de ventes flash aux consommateurs américains. Gilt, qui avait pourtant été valorisé jusqu’à 1,1 milliard de dollars, vient d’être racheté pour moins de 250 millions de dollars ; une somme qui ne couvre même pas les montants levés (300 millions de dollars).

Nous avons néanmoins recruté 1,3 million de membres et réalisé 50 millions de dollars de chiffre d’affaires en 3 ans, ce qui n’est pas négligeable en partant de zéro. Mais ces résultats n’étaient pas à la hauteur de nos ambitions et nous n’y étions pas rentables. J’ai donc finalement pris la décision de cesser nos activités aux États-Unis, sans regrets.

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jacques-antoine granjon

| C E O s t o r ies

Cette aventure nous a certes coûté du temps, de l’énergie et de l’argent. Cela n’a sûrement pas été sans conséquence sur notre développement en Europe. C’est cependant une très bonne leçon qui nous a permis d’en apprendre beaucoup sur notre métier.

« Je pense qu’il est très important de se développer à l’international avec des équipes locales. »

Nous nous concentrons désormais sur le marché européen, même si nous regardons avec attention ce qu’il se passe en Amérique Latine.

L’international représente indéniablement une très belle aventure, mais il faut parfois savoir prendre son temps avant de la tenter. ■

› Quels conseils donneriezvous aux entrepreneurs qui se développent à l’international ? Je pense qu’il est très important de se développer à l’international avec des équipes locales. C’est un sujet extrêmement complexe qui demande à la fois de l’investissement, de l’ambition et de l’implication. Je pense aussi, mais vous l’aurez compris, qu’il faut être fort sur son marché local avant d’envisager de nouveaux marchés étrangers.

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ta l e n t s o f t

C E O s t o r ies |

L’ internation al par le soutie n de g ra n ds co m pte s e ur o pée n s C ré é e n 2007 par tro i s entrepre n e urs F ran çai s , Tale n ts of t est u n l e ade r in t ernati o nal du lo gi c i e l d e re ss ourc e s h um ai n e s e t d e l a g est ion des talents. Avec p lus d e 5 m i lli on s d ’ ut i li sat e urs da ns 100 pays, Talentso f t dessi ne le f ut ur d e s re ss ourc e s hum ai nes à t ravers des so lu ti o n s C loud h y pe r- pe rs on n ali s é e s .

j e a n- st ép h a ne arcis président - directeur général / talentsoft

Après 20 années d’expérience sur le marché du logiciel d’entreprise, Jean-Stéphane a co-fondé Talentsoft en 2007. Auparavant, il a occupé les fonctions de Directeur commercial chez Oracle Applications, de Directeur général pour la France et le Benelux chez Siebel, et de Viceprésident pour l’Europe chez Vignette. Il a activement participé à l’introduction et au développement des logiciels ERP et CRM en Europe. Jean-Stéphane est diplômé de l’ESCP Europe et détient un MBA de l’INSEAD.

5M

d ’ u t i l i s at e u r s

100

25

pays

langues

40

40M

d’euros de c h i f f r e d ’a f fa i r e s

jean-stéphane arcis

| C E O s t o r ies

Spécialiste du logiciel avec un parcours confirmé chez Oracle, Siebel et Vignette, Jean-Stéphane a co-fondé en 2007 Talentsoft, aujourd’hui leader européen des solutions de gestion de talents en SaaS. Après une levée de fonds record de 25 millions d’euros auprès de Goldman Sachs, qui réalise à cette occasion son premier investissement dans le Cloud en Europe, Jean-Stéphane partage avec TextMaster son expérience et ses ambitions à l’international.

‘‘

Talentsoft génère près de la moitié de son chiffre d’affaires à l’international. Quels sont vos principaux objectifs ?

Talentsoft rassemble aujourd’hui 5 millions d’utilisateurs dans plus de 100 pays et 25 langues. Nous avons depuis un an plus d’utilisateurs à l’international qu’en France. Nous prévoyons un chiffre d’affaires de 40 millions d’euros cette année, dont près de la moitié à l’international, en croissance de plus de 30% par an.

« Nous accompagnons nos clients grands comptes à l’international. C’est cette stratégie qui nous permet d’enclencher une traction commerciale sur nos marchés cibles. »

Nous nous concentrons sur l’Europe, où le taux d’équipement des entreprises est de l’ordre de 50%, et plus particulièrement sur les pays scandinaves, l’Allemagne et la Suisse, le Benelux et l’Angleterre. Nous connaissons depuis 2 ans une forte croissance sur ces marchés, soutenue principalement par :

C’est pourquoi nous avons récemment réalisé une levée de fonds de 25 millions d’euros auprès de Goldman Sachs.

• L’accompagnement de nos grands comptes français qui ont déployé notre solution à l’échelle mondiale (Crédit Agricole, Safran, Elior, etc.)

› Vous avez su convaincre des

investisseurs américains de premier plan. Qu’est-ce-qui a selon vous déclenché leur intérêt ?

• De nombreux clients dans nos régions cibles, qui ont à leur tour déployé notre solution à l’international (Eltel, MaxMara, etc.) Cette stratégie nous permet de gagner nos premières références locales, fondamentales pour les décideurs locaux, et ainsi d’enclencher une traction commerciale. Forts de ce succès, nous prévoyons aujourd’hui d’accélérer fortement notre expansion internationale, avec un triplement de notre chiffre d’affaires d’ici 2018, pour atteindre les 100 millions d’euros.

C’est effectivement le premier investissement de Goldman Sachs dans le SaaS en Europe et leur premier investissement en France depuis 10 ans. Je pense que leur intérêt s’est concrétisé grâce à la qualité de notre produit, la rapidité d’exécution et un modèle de développement international qui a fait ses preuves. 41

ta l e n t s o f t

C E O s t o r ies |

Ils ont été particulièrement attentifs à nos facteurs différenciants et ont mené une enquête approfondie auprès de plusieurs centaines de DRH européens. Par rapport aux acteurs traditionnels du secteur (Oracle, SAP, etc.), ce sont les points suivants qui ont fait la différence : la localisation approfondie de notre offre sur le marché européen | Nous

intégrons l’ensemble des réglementations européennes et toute la diversité des législations du travail local. Nous nous appuyons notamment sur des centres de données locaux en Allemagne, Suisse, Russie, Pays-Bas, etc.

« Nous avons été le 1er investissement de Goldman Sachs dans le SaaS en Europe et leur 1er investissement en France depuis 10 ans. »

l’innovation produit | Nous intégrons

de nouvelles fonctionnalités toutes les deux semaines que nous offrons à tous nos clients. C’est notamment l’intérêt du modèle SaaS.

› Les fonds américains ontils, selon vous, une approche différente de leurs homonymes français ?

l’attention portée au «customer success» | Nous avons investi plus que nos

Nous avons effectivement une double expérience puisque nous associons des fonds américains (Goldman Sachs, Highland Capital) à des fonds français (Seventure, Alto Invest, BPI France).

concurrents sur ce point, qui est selon nous fondamental dans la réussite d’un modèle SaaS. Nous assurons un support 24/7 sur les 3 fuseaux horaires (Europe, Amérique et Asie) et garantissons un accompagnement permanent des nouvelles fonctionnalités de notre produit.

Nous n’avons pas ressenti de différence fondamentale, si ce n’est les moyens dont ils sont dotés par rapport à leurs confrères français. Leur décision s’est d’ailleurs prise très rapidement.

Je pense que c’est cet ensemble d’éléments, au niveau du produit, des process et de l’exécution, qui nous a permis de nous imposer en tant que leader européen et d’attirer l’attention d’investisseurs américains.

Ils ont en revanche été extrêmement pointus sur les audits techniques et les due diligence auprès de nos clients. Goldman Sachs accorde une importance particulière à ces audits et les conduit de manière très exhaustive. L’apport est également significatif en termes de réseau. Au-delà de l’approche financière, ils nous permettent d’accélérer notre développement international en ouvrant leur portefeuille client. C’est un avantage considérable pour Talentsoft.

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jean-stéphane arcis

| C E O s t o r ies

› Comment avez-vous fait le choix de vos premiers marchés cibles ?

« L’enjeu a été d’atteindre une taille critique de clients locaux sur nos régions cibles. »

Le choix s’est fait de manière assez naturelle, lorsque nous avons démarré l’international il y a 3 ans. Nous avons en effet accompagné nos premiers grands comptes français comme Safran ou Elior qui ont décidé de déployer Talentsoft sur toutes leurs filiales étrangères.

les pays scandinaves | Le marché nous

a semblé opportun du fait de l’absence de leader. Ces pays sont par ailleurs très sensibles à l’innovation et très avancés en matière de pratiques RH.

Ces premiers déploiements nous ont permis d’adapter notre produit aux attentes des DRH locaux, ce qui a été la première étape de la localisation de notre offre.

le benelux | Dans cette région riche en sièges

sociaux de multinationales européennes, nos avantages produit ont fait mouche – et nous ont même conduits à faire l’acquisition d’un éditeur local pour accélérer notre croissance localement.

L’enjeu suivant a été d’atteindre une taille critique de clients locaux. Nous nous sommes alors concentrés sur 3 régions : l’allemagne | Notre cible principale, les sociétés de 1 000 à 20 000 collaborateurs y sont 2 fois plus importantes qu’en France. Les sociétés allemandes sont également très actives à l’international.

43

ta l e n t s o f t

C E O s t o r ies |

› Vous avez fait le choix d’attaquer le Royaume-Uni dans un deuxième temps. Pour quelles raisons ? Le Royaume-Uni est l’un des marchés les plus concurrentiels d’Europe. Nous préférions attendre d’avoir une taille critique sur ce marché. C’est désormais chose faite grâce à l’accompagnement de nos comptes français, allemands, etc. qui nous ont permis de conquérir plus de 60 filiales au Royaume-Uni.

« Il est extrêmement difficile de signer des grands comptes sans avoir une équipe complète sur place. »

C’est ce qui nous permet aujourd’hui d’accélérer notre développement sur ce marché.

› Talentsoft est aujourd’hui utilisé dans plus de 100 pays. Pour quelle structure avez-vous opté ?

› Comment gérez-vous le management à distance de vos équipes ?

Nous avons fait le choix d’ouvrir des filiales dans nos pays cibles, et de travailler avec des partenaires dans les autres pays. C’est notamment le cas en Europe de l’Est et en Afrique du Nord. C’est un canal efficace, qui a l’avantage de limiter les risques et les investissements sur des marchés encore peu matures.

Ça a été un travail très progressif. Nous avons opté pour un management régional, qui gère opérationnellement les fonctions de sa région. Nous nous assurons de recruter d’excellents profils d’entrepreneurs que nous associons à la réussite du groupe par une détention de capital. Nous avons ensuite mis en place les process suivants :

Avec nos filiales, le principal enjeu a été d’atteindre une taille critique en termes d’équipes. Il est extrêmement difficile de signer des grands comptes sans avoir une équipe complète sur place. Nous avons donc choisi d’investir largement sur ce sujet.

• L’intégration des managers internationaux au comité de direction • Le choix de l’anglais comme principale langue de travail

Nous avons également consacré des moyens importants au marketing digital à l’international. Nous avons fait le constat que les entreprises B2B ont tendance à sous-investir sur ce canal, nous avons fait le choix inverse. La difficulté étant de s’assurer d’une stratégie marketing scalable, qui sache prendre en compte les subtilités locales. Cela a été une stratégie payante pour Talentsoft : 60% de nos leads viennent aujourd’hui du digital.

• L’intégration de tous nos nouveaux collaborateurs : tous nos experts professional services viennent par exemple passer deux mois au siège.

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jean-stéphane arcis

| C E O s t o r ies

› Avez-vous fait des efforts de localisation importants pour vous adapter à vos nouveaux marchés ?

« La principale difficulté est la signature des premiers grands comptes sur un marché donné. C’est le véritable cap à passer, il faut savoir investir en conséquence. »

Oui, c’est d’ailleurs l’un des éléments qui nous différencie de nos concurrents. Talentsoft est disponible en 25 langues. La traduction a été un enjeu majeur dans lequel nous avons beaucoup investi. C’est un sujet très complexe, industrialiser la gestion de nos traductions nous a pris plusieurs années.

› Quels conseils auriez-vous envie de donner aux entrepreneurs qui se développent à l’international ? En SaaS, mais pas seulement, la première difficulté est la signature des premiers grands comptes sur un marché donné. C’est le véritable cap à passer. Il faut donc savoir investir en conséquence, ne pas hésiter à recruter des profils très expérimentés et déployer des équipes complètes. Fort de ces premières références, vous pourrez ensuite accélérer fortement votre croissance.

Nous avons également mis en place un observatoire des bonnes pratiques et réglementations locales, que nous mettons à jour en temps réel. Le recrutement et la formation sont en effet traités de manières variables selon les pays. Ça a été un élément fondamental dans notre quête du produit le plus localisé possible. Enfin, nous avons investi fortement sur le customer success management (CSM) à l’international. Dans le SaaS, la moitié du chiffre d’affaires étant potentiellement généré par des upsales, il a fallu recruter des profils internationaux pour accompagner nos clients dans toutes les langues et sur tous les fuseaux horaires.

Je pense aussi que la localisation est un élément fondamental qui a largement contribué au succès de Talentsoft à l’international. Ce sont nos efforts de localisation en termes de traduction, de marketing et de customer success management qui nous ont permis de nous différencier de nos concurrents, notamment des acteurs américains qui sous-estiment trop souvent son importance.  ■ 45

d ay u s e

C E O s t o r ies |

LE S États- U n i s e n li g n e de m i r e

Day use e st l e l eader mo ndi al d e ré s e rvat i on d ’ hôt e ls e n jour née. la startu p di gi tali se un m arc h é jus que - là i g n oré : la comme r ciali sati o n de cham bre s d ’ h ôt e l pour que lque s he ur es en jo urn é e , à tari f s ré d ui ts .

dav i d leb ÉE fondateur et CEO / DAYUSE

David Lebée a toujours été passionné par l’industrie hôtelière. Diplômé de l’école Hôtelière FERRANDI, l’école française de gastronomie, il a également obtenu un diplôme en communication à l’Institut International de la Communication de Paris. David a démarré comme Responsable des Ventes à l’hôtel Millennium Paris Opéra avant de rejoindre l’hôtel Costes en tant que Directeur marketing & commercial. Il a ensuite occupé la fonction de Directeur adjoint de l’Hôtel Amour Paris. C’est à cette occasion qu’il a été confronté à une clientèle qui souhaitait réserver un hôtel en journée sans trouver d’offre adaptée. Dayuse.com est née de ce constat fin 2010. La startup s’exporte aujourd’hui à l’international et poursuit la conquête de nouveaux territoires.

15 pays

2 000

320K

h ôt e l s pa r t e n a i r e s

r é s e r vat i o n s effectuées

46

10M

d’euros de chiffre d ’a f fa i r e s

david lebÉe

| C E O s t o r ies

À l’image de son concept, le fondateur de Dayuse est un entrepreneur atypique. C’est en occupant la direction de l’Hôtel Amour que lui vient l’idée de louer les 70% de chambres d’hôtel inexploitées en journée. Après un premier tour record de 15 millions d’euros en 2016 et l’ouverture de bureaux aux États-Unis et au Brésil, David revient avec TextMaster sur les dessous de son expérience américaine, où il prévoit de réaliser la moitié de son chiffre d’affaires d’ici 3 ans.

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Dayuse réalise déjà 55% de son chiffre à l’international, quelles sont vos ambitions ?

Nous avons aujourd’hui 150 000 utilisateurs et 2 000 hôtels partenaires dans 15 pays. Nous avons généré un volume d’affaires de 10 millions d’euros en 2015, dont plus de la moitié à l’international. Le Royaume-Uni est notre 2ème plus gros marché après la France. Nous y observons une croissance de 150% chaque année. Les États-Unis sont notre 3ème marché, suivi par l’Italie.

« D’ici 2020, nous prévoyons de réaliser 90% de notre chiffre d’affaires à l’international. »

L’international est une priorité pour Dayuse. Nous prévoyons d’ouvrir 10 nouveaux pays en 2016. À l’horizon 2020, nous visons 2 millions d’utilisateurs et 500 millions d’euros de volume d’affaires, dont 90% à l’international, constitué pour moitié par les États-Unis.

Par exemple, nous ciblons Francfort, Berlin, Munich et Cologne en Allemagne, et Madrid et Barcelone en Espagne.

› Comment avez-vous sélectionné

vos pays cibles ?

Concernant les États-Unis, nous développons les 5 plus grandes villes du pays et ouvrirons dans un deuxième temps 10 villes secondaires. Nous n’irons pas plus loin. Se lancer dans toutes les villes d’un pays n’a pas de sens pour nous.

L’Europe est notre marché historique. En dehors du périmètre européen, nos 3 plus gros marchés cibles sont l’Amérique du Nord, l’Amérique du Sud et l’Asie. Nous nous concentrons actuellement sur le continent américain et prévoyons d’ouvrir l’Asie en 2017.

Afin de déterminer une ville cible, nous nous appuyons sur de nombreux critères. Nous prenons notamment en compte le nombre d’habitants (la ville doit compter plus d’1,5 million d’habitants), le nombre d’entreprises et de sièges sociaux (la ville doit être un centre d’affaires), le PIB du pays, etc.

Plus que des pays, nous raisonnons en termes de villes, et particulièrement de capitales. C’est le fruit de l’expérience : à nos débuts en France, nous avions ouvert de nombreuses villes pour finalement réaliser que 90% de notre chiffre d’affaires était généré à Paris. 47

d ay u s e

C E O s t o r ies |

› Votre ambition internationale est-elle née dÈs le départ ? Oui, car nous avions compris que nous étions les pionniers : le concept n’existait pas ailleurs. Nous avons décidé très rapidement d’attaquer les marchés étrangers car le concept de Dayuse s’adaptait naturellement à une multitude d’utilisateurs et d’usages. Par exemple, nous étions au départ très orientés « couples » en France, puis nous avons observé une traction auprès des voyageurs et des hommes d’affaires. Nous travaillons désormais sur ces 3 cibles, en adaptant évidemment notre communication selon les territoires.

« Nous avons fait le choix de nous développer très rapidement à l’international pour prendre le marché. »

Nous avons démarré notre développement international un an après le lancement de Dayuse. Nous avons commencé par un test à Londres, avant d’accélérer notre croissance sur les autres marchés.

À l’international, nous avons repris les recettes qui ont fait notre succès, en appliquant désormais une stratégie bien précise : Structurer

notre

offre

|

Nous commençons par une phase de prospection et de signature d’hôtels dans une ville. Celle-ci peut durer plusieurs mois.

› Quelle est votre stratégie de communication à l’étranger ?

Lancer les campagnes adwords | Après

La base de notre succès, c’est que nous proposons un service nouveau qui répond à un besoin ancien. Nous avons industrialisé une pratique existante, jusqu’alors adressée de manière artisanale, avec la simplicité et la discrétion en plus.

un seuil de 30 hôtels par ville. Commencer les relations presse |

À partir de 50-60 hôtels par ville, nous travaillons avec des agences locales, supervisées par notre direction de la communication à Paris.

Compte tenu de nos faibles moyens (4 000 euros d’investissement initial), nous n’avions évidemment pas de budget de communication à nos débuts. Notre principal avantage a été une proposition de valeur unique et amusante qui a rapidement attiré l’attention des médias.

Investir en média | À partir de 100 hôtels

par ville, nous engageons des dépenses online et offline, notamment en display, RTB, retargeting mais aussi en affichage, radio ou presse.

Le bouche à oreille a fait le reste et constitue aujourd’hui encore l’un des principaux vecteurs de notre traction commerciale.

48

david lebÉe

| C E O s t o r ies

› Vous vous êtes lancés l’année dernière aux États-Unis. Ce marché a-t-il demandé des efforts particuliers ?

« On ne rentre pas sur le marché américain du jour au lendemain. Cela demande d’investir beaucoup de temps et de moyens. »

On ne rentre pas aux États-Unis du jour au lendemain. S’attaquer au marché américain demande d’investir beaucoup de temps et de moyens pour s’entourer des bonnes personnes (avocats, comptables etc). Ces coûts sont élevés, mais à la hauteur du potentiel du marché.

D’un point de vue culturel | Les américains

accordent généralement peu d’importance à une société si elle n’est pas physiquement présente sur place. › Avez-vous rencontré des difficultés lors de votre lancement sur le marché américain ?

Le marché américain est notre priorité n°1 : nous pensons que réussir à s’imposer là-bas, c’est s’assurer le leadership mondial. Nous avons créé une filiale locale, indispensable pour se développer aux États-Unis, basée à NewYork. C’était fondamental pour 2 raisons :

Oui. Nous avons même fait quelques erreurs en arrivant. Nous avons démarré avec une équipe franco-américaine et fait appel à des collaborateurs américains pas assez qualifiés.

D’un point de vue pratique | Notre

Nous avons également fait l’erreur de nous implanter dans un premier temps à Miami pour des raisons fiscales et pour nous rapprocher de l’Amérique latine. Ça s’est avéré être une fausse bonne idée.

activité nécessite une certaine proximité avec les hôteliers. Nous devons les rencontrer, visiter leurs hôtels etc.

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d ay u s e

C E O s t o r ies |

Nous avons rapidement rectifié nos erreurs : • Nous nous sommes relocalisés à New York : c’est notre premier marché aux États-Unis. Nous y avons généré 1 million de dollars de volume d’affaires en 2015. C’est aussi le centre névralgique de la côte Est. • Nous avons réorienté notre recrutement vers des commerciaux américains très expérimentés, qui sont bien mieux accueillis par les hôteliers. • Nous avons envoyé notre country manager UK, qui était culturellement plus adapté et qui a permis d’insuffler notre culture d’entreprise et les bonnes pratiques de la société.

› Quelles différences il y a-t-il en termes de recrutement et de management aux États-Unis ?

« Au final, nous dupliquerons l’essentiel des fonctions de Dayuse aux États-Unis. »

Recruter des collaborateurs américains est complexe et particulièrement coûteux : les salaires des commerciaux sont 4 à 6 fois plus élevés qu’en France. Nous avons été obligés de nous aligner sur les prix du marché new-yorkais. L’investissement est lourd mais ces profils nous permettent de bénéficier d’un réseau de qualité.

› Votre bureau américain est-il un simple bureau de représentation ? C’est ce que nous avons longtemps cru. Nous pensions pouvoir gérer les autres fonctions depuis Paris. Nous nous sommes ensuite rendus compte que certaines compétences américaines sont clés, notamment sur le produit et le marketing.

Il y a également de grosses différences culturelles dans les négociations salariales : les américains, ou tout du moins les profils commerciaux, peuvent avoir une attitude assez vindicative. Leur loyauté va d’abord au salaire. Le management se rapproche en revanche beaucoup de ce que nous faisons en Europe car nous sommes dans une dynamique de startup. Le style de management est direct, avec peu de barrières hiérarchiques.

Nous sommes ainsi en train de recruter aux Etats-Unis des spécialistes de l’ergonomie pour notre site. Nous allons aussi structurer une équipe marketing locale pour gérer l’acquisition de trafic, l’affiliation et les partenariats locaux. Nous réfléchissons également à localiser le service client, mais pas nécessairement à NewYork pour des raisons de coût et de recrutement. Dallas semble être une bonne option, les services client dans l’industrie hôtelière y sont déjà très présents.

Je pense qu’il est important pour le CEO de maintenir une liaison permanente avec les équipes américaines. Je me rends moi-même très régulièrement sur place, même si j’ai pour l’instant fait le choix de ne pas m’y installer.

50

david lebÉe

| C E O s t o r ies

DAYUSE dans le mon de

« Quand un modèle fonctionne et n’existe pas sur d’autres territoires, il faut rapidement se lancer à l’international. »

Je pense que nous finirons certainement par dupliquer l’essentiel des fonctions de Dayuse aux Etats-Unis. › Avez-vous eu un modèle dans votre développement international ?

› Quels conseils donneriez-vous à d’autres entrepreneurs à l’international ?

Je suis assez admiratif de Booking. J’ai commencé comme apprenti dans l’hôtellerie il y a 15 ans, Expedia était alors leader incontesté du secteur. Booking a su dépasser Expedia en moins de 10 ans.

Quand un modèle fonctionne bien et n’existe pas encore sur d’autres territoires, je pense qu’il faut rapidement se lancer à l’international. Dans la mesure du possible, il vaut mieux ne pas trop attendre afin d’éviter de voir émerger des concurrents locaux.

La façon dont Booking a émergé puis s’est développé à l’international m’a beaucoup inspiré. Si leur stratégie, parfois dominante, n’est pas nécessairement un modèle pour moi, cela reste un très bon exemple de développement fulgurant.

Sur le sujet spécifique des États-Unis, il faut malheureusement intégrer que cela coûte très cher. Mieux vaut faire les choses vite et y mettre les moyens que d’y aller timidement. Le marché américain est prometteur mais très délicat, on ne peut pas y faire les choses à moitié. ■

51

webedia

C E O s t o r ies |

L’acq uisitio n de le a de r s spéc i a li sés W eb e dia construi t un mai l lag e m on d i al un i que d e m arque s m é d ias e t de se rvi ces su r l es thém at i que s f ort e s d u d i ve rt i ss e m e nt e t de s lo i si rs. Avec plu s d e 50 s i t e s dan s le m on d e ( A lloc i n é, j e uxv ideo.co m, PurePeo pl e, 750 g .com , E asyvoyag e , e tc . ) , le g r o u p e rasse mb le plu s de 100 mi l li on s d e vi s i t e urs un i que s m e n s uel s .

v ér o ni q u e mo ra li

présidente du directoire / webedia Diplômée de Sciences Po, l’ESCP et l’ENA, Véronique Morali quitte l’Inspection des Finances en 1990 pour rejoindre Marc de Lacharriere au moment de la création de Fimalac. Administrateur et DG de Fimalac de 1990 à 2007, elle participe à l’ouverture internationale de ce groupe coté et au choix des activités stratégiques. En 2013, Webedia devient le pôle digital de Fimalac. Véronique Morali est aujourd’hui la Présidente du Directoire de Webedia, Présidente de Fimalac Développement et Vice-Présidente et Administrateur de Fitch Group. Elle est Administrateur de Publicis Groupe, Financière Edmond de Rothschild, Coca Cola Entreprises et SNCF et fondatrice de l’association Force Femmes.

100M

de visiteurs uniques mensuels

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pays

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d’euros de c h i f f r e d ’a f fa i r e s

véronique morali

| C E O s t o r ies

Véronique est l’une de ces femmes dont le parcours force l’admiration. Enarque, ex Inspectrice des Finances Publiques, elle siège ou a siégé aux conseils de Chanel, Publicis, Havas, la Compagnie Financière Edmond de Rothschild, Eiffage, Fimalac, Fitch ou encore Alcatel. Aujourd’hui Présidente de Webedia suite à son rachat par Fimalac, Véronique a accepté de revenir avec TextMaster sur la transformation du groupe en un acteur global qui réalise plus de 70% de son audience à l’international.

‘‘

Webedia réalise 70% de son audience à l’international, quelles sont vos ambitions de développement ?

Webedia attire en effet plus de 70 millions de visiteurs uniques mensuels à l’international. C’est 70% de notre audience mais pour l’instant 20% de notre chiffre d’affaires, que nous pensons faire passer à 30% rapidement. Cet écart de monétisation est notamment lié à la maturité des marchés que nous adressons, la constitution de l’audience étant la première étape.

« Notre approche internationale est assez opportuniste et avant tout axée sur nos verticales thématiques.  »

Nous sommes aujourd’hui présents en France, en Espagne, en Allemagne, en Turquie, au MoyenOrient et au Brésil. Et depuis peu sur le marché américain, avec l’acquisition de West World Media et notre participation dans Movie Pilot.

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marchés cibles ? Notre approche internationale est assez opportuniste et avant tout axée sur nos verticales thématiques. Nous ne cherchons pas véritablement de marché à adresser mais avons une approche exhaustive des acquisitions possibles sur nos thématiques.

L’impulsion internationale a surtout été confirmée en 2013 lorsque Fimalac a racheté Webedia. Nous étions en phase avec Cédric Siré, fondateur de Webedia, sur la conviction que l’international est un formidable relais de croissance. Nous avons alors décidé d’accélérer notre développement international en privilégiant un positionnement de leader sur nos principales verticales thématiques : cinéma, jeux vidéos, cuisine, mode/beauté et voyage. Ces verticales ont notamment été choisies car elles constituent certains des meilleurs savoir-faire français et peuvent donc légitimement rayonner à l’international.

L’acquisitions de 3DJuegos en Espagne nous a ainsi permis de nous imposer sur la verticale des jeux vidéos en Europe, en complétant l’offre actuelle de jeuxactu.com et jeuxvideo.com. L’audience hispanique du site nous ouvre également la porte de l’Amérique Latine où nous souhaitons accélérer notre développement. Nous sommes d’ailleurs déjà bien implantés au Brésil, où nous faisons partie du top 5 des media publishers du pays.

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Nous souhaitions également nous développer là où les principaux acteurs du divertissement anglo-saxons ne sont pas encore présents. Nous avons ainsi fait l’acquisition de Diwanee au Moyen-Orient, qui nous permet d’être très bien positionnés sur les verticales mode/beauté et cuisine au Moyen-Orient (Dubaï, Liban, Iran, etc.) Nous privilégions aujourd’hui l’implantation aux États-Unis, pays incontournable dans le domaine du divertissement. Nous y allons encore prudemment et préférons les acquisitions et les partenariats. Nous comptons notamment sur l’acquisition de West Word Media, spécialiste des données cinéma dans plus de 80 pays, pour créer de la valeur sur le marché américain.

« Nous concentrons nos acquisitions sur des sociétés leaders et profitables qui viennent compléter notre offre sur nos verticales. »

Nous regardons enfin avec attention le continent asiatique car toutes nos verticales, notamment le jeu vidéo et la cuisine, y ont un très fort potentiel.

Nous concentrons nos acquisitions sur des sociétés leaders et profitables qui viennent compléter notre offre sur nos verticales. C’est ce que nous avons fait avec Allociné, Mixicom, jeuxvideo.com, Easyvoyage, 750grammes en France, Tudo Gustoso au Brésil, Diwanee au Moyen-Orient, MoviePilot en Allemagne ou encore West World Media aux États-Unis.

› Quel modèle de développement avez-vous adopté à l’international ? Notre objectif premier est de consolider notre position de leader dans les thématiques du divertissement. Pour ce faire, nous nous appuyons sur deux modèles distincts : le développement de nos marques en propre à l’international et l’acquisition de leaders locaux.

Nous pensons qu’il est relativement compliqué de partir de zéro à l’international. Comme nous en avons les moyens, nous préférons nous assurer d’une audience déjà établie et d’une position déjà forte quand cela est possible.

Fimalac, la holding de Marc de Lacharrière qui détient aujourd’hui Webedia, a toujours eu un ADN très international, notamment avec Fitch Ratings. Nous avons souhaité appliquer les recettes qui ont fait le succès de Fimalac avec Webedia :

Nous centralisons systématiquement certains savoir-faire au siège. C’est notamment le cas des équipes techniques, ce qui nous permet de simplifier le développement produit et de mutualiser les ressources auprès de nos différentes filiales .

• partir d’une base française forte • l’enrichir en agrégeant des leaders locaux • optimiser et faire croître ces sociétés pour en faire des champions mondiaux

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véronique morali

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w eb edi a dans le mon de

« Nous avons fait le choix de mettre à la tête de nos équipes internationales des talents français et leur laissons beaucoup d’autonomie. »

› Comment gérez-vous l’intégration et le management de ces filiales à l’international ? Nous gérons aujourd’hui plus de 400 collaborateurs à l’étranger. Nous avons fait le choix de mettre à la tête de nos équipes internationales des talents français et leur laissons beaucoup d’autonomie, tout en leur apportant le soutien de nos experts si besoin.

Ces talents ne proviennent pas toujours des équipes de Webedia mais ils passent systématiquement par une période d’immersion à Paris. Il est essentiel qu’ils s’imprègnent de notre savoir-faire et de notre culture d’entreprise.

Ces talents doivent maîtriser 2 éléments essentiels : la langue et le marché cible. Ils doivent être capables de s’intégrer parfaitement dans l’environnement local, convaincre les agences et annonceurs locaux, se faire connaître auprès des médias, etc.

En termes de management, nous organisons régulièrement des réunions multi-locales à Paris. Le but est d’encourager l’échange de bonnes pratiques entre les différentes équipes.

Nous veillons à ce qu’ils soient animés d’un véritable esprit d’entrepreneur car le développement de Webedia dans un nouveau pays revient pratiquement à créer sa propre entreprise.

Nous mutualisons également nos savoir-faire centraux, comme par exemple la technique ou la programmatique, et apportons ainsi à nos équipes internationales une véritable force de frappe centralisée.

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l e l eader du diverti ssem e n t

› Vous êtes-vous inspirée du succès d’une entreprise à l’international ?

« L’international est une aventure qui se joue dans la durée : il faut s’assurer de pouvoir tenir sur le long terme et persévérer. »

J’ai forcément pensé à Fimalac. L’international est la marque de fabrique du groupe, qui a su se développer avec succès dans le monde depuis 20 ans avec Fitch Ratings. Le groupe est aujourd’hui présent dans plus de 150 pays avec des bureaux dans 50 d’entre eux.

Un dirigeant doit s’impliquer personnellement, se déplacer, rencontrer des clients, s’imprégner de l’environnement de travail, comprendre comment les choses se déroulent, etc. Cette proximité indispensable permet de comprendre les problématiques rencontrées par les filiales et d’y apporter le soutien adéquat.

Cette expérience nous a permis d’accompagner le développement international de Webedia tout en conservant les recettes et le savoir-faire de l’entreprise.

L’international est indéniablement un sujet exaltant. C’est aussi un formidable levier de croissance. Mais c’est surtout une aventure qui se joue dans la durée : il faut s’assurer de pouvoir tenir sur le long terme et persévérer. ■

› Quels conseils donneriezvous aux entrepreneurs qui se développent à l’international ? Ne pas sous-estimer les difficultés d’un développement international. C’est un sujet qui demande beaucoup de rigueur. L’exécution doit être parfaite. Les imprévus prennent facilement des proportions importantes avec la distance. Il est fondamental d’encadrer le suivi des équipes et de se rendre régulièrement sur place.

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