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S'il est clair que les problèmes d'inefficience sont embêtants, les problèmes d'inefficacité vont au-delà de la simple frustration. Un processus inefficace, c'est un ...
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La valeur d’un outil de planification budgétaire

lusieurs organisations utilisent encore les chiffriers Excel pour supporter leur processus de planification budgétaire et d’établissement de prévisions, aussi appelé processus PBF (Planning, Budgeting & Forecasting). Cet outil, plutôt flexible, apporte pourtant son lot d’irritants, limitant souvent l’efficience du processus PBF, ou pire encore, son efficacité.

P

Efficience Lorsqu’on parle d’un processus PBF inefficient, on parle d’une utilisation de ressources, que ce soit humaines, financières ou temporelles, plus importante que nécessaire. Un processus de planification budgétaire qui prend plus de deux mois à compléter ou qui nécessite plus de trois itérations pourrait être considéré inefficace. Surtout s’il monopolise le temps de plusieurs ressources du département des finances, en plus du temps des gestionnaires contributeurs d’informations budgétaires au niveau des opérations. D’autres irritants, signe d’un processus inefficient sont : Une consolidation manuelle des données budgétaires ; Des prévisions financières détaillées que le budget ;

aussi

Des difficultés à contrôler le processus et à rendre les contributeurs imputables ; Des feuilles de saisie ne permettant pas aux contributeurs de saisir des inducteurs (drivers) qu’ils comprennent et qu’ils contrôlent. Les outils Web spécialisés dans le support du processus PBF permettent de pallier à ces irritants. Nous verrons d’ailleurs plus loin quelques fonctionnalités propres à ces outils permettant de contourner ces inefficiences. Efficacité

FINANCE

S’il est clair que les problèmes d’inefficience sont embêtants, les problèmes d’inefficacité vont au-delà de la simple frustration. Un processus inefficace, c’est un processus qui

n’atteint tout simplement pas son but. Plusieurs mois d’efforts, de calculs et de saisie de données, de consolidations manuelles, d’itérations d’approbations et d’ajustements, pour en arriver à un budget et à une prévision (« forecast ») qui n’aident tout simplement pas l’organisation à gérer sa performance financière et à atteindre ses objectifs stratégiques. Voici d’ailleurs quelques signes clairs d’un processus PBF inefficace dans une organisation : Les prévisions financières publiées sont constamment ratées ; La diffusion des cibles budgétaires induit des comportements contre-productifs chez les employés ; Les gestionnaires qui ont soumis leur budget ne se sentent aucunement imputables de celui-ci ; La planification de projets stratégiques est exclue de la planification budgétaire ; Aucune visibilité sur la performance prévue, au-delà de quelques mois. Encore une fois, les outils logiciels spécialisés dans la gestion du processus PBF permettent de pallier à ces problèmes en favorisant un alignement beaucoup plus serré entre le plan stratégique, la planification budgétaire et la mise à jour fréquente des prévisions financières. De plus, ces outils intègrent naturellement la planification et le suivi des initiatives stratégiques qui permettront à l’organisation d’atteindre ses objectifs stratégiques. Les fonctionnalités toutes étoiles Les meilleurs outils de planification budgétaire possèdent généralement les cinq fonctionnalités les plus importantes pour que le processus PBF soit aussi efficient et efficace que possible. Voici l’équipe toutes étoiles des fonctionnalités de solutions PBF :

1. Le « driver-based planning » : les meilleurs outils permettent l’utilisation d’inducteurs financiers et nonfinanciers, connus et maîtrisés des gestionnaires contributeurs, et générant automatiquement les projections budgétaires en $.

2. Déploiement des « quick wins » et d’une solution PBF afin d’automatiser le processus amélioré et d’obtenir des gains immédiats.

2. « Top-Down/Bottom-up/Top-Down » : la fonctionnalité d’un outil de « workflow » rend possible les trois itérations essentielles à l’établissement des projections budgétaires :

4. Extension de la transformation au-delà des Finances, aux groupes opérationnels et de supports (RH, Marketing) de l’organisation.

a. « Top Down » : les cibles à haut niveau, alignées sur les objectifs stratégiques, sont diffusées aux gestionnaires. b. « Bottom Up » : les gestionnaires allouent leur enveloppe budgétaire en fonction des inducteurs qu’ils connaissent, à l’intérieur des cibles stratégiques. c. « Top Down » : Les derniers ajustements sont apportés lors de la révision finale par le comité de gestion à l’aide d’inducteurs globaux, sans avoir à retourner à chacun des gestionnaires. 3. « Scenario Analysis » : les outils à la fine pointe permettent de créer rapidement plusieurs versions du budget « baseline » (optimiste, pessimiste, etc.) et de simuler l’impact d’une combinaison d’inducteurs sur les résultats (taux de change, inflation, fermeture d’usines, achat d’entreprises). 4. « Rolling Forecast » : l’outil permet de projeter les prévisions sur 18-24 mois, et de continuer à avoir cette même visibilité à mesure que l’exercice financier avance. Fonctionnalité importante considérant le fait que l’atteinte d’objectifs stratégiques n’est pas du tout reliée à la fin de l’année calendrier ou de l’exercice financier. 5. « Project Planning » : les initiatives stratégiques sont celles qui permettent à l’organisation de passer du plan « business as usual » au plan stratégique. Les meilleures applications permettent de planifier par projet. Approche d’implantation S’il est vrai que le choix du meilleur outil de planification budgétaire est primordial, il est clair que l’approche préconisée pour le mettre en place l’est tout autant. Une nouvelle méthodologie, visant à accélérer le retour sur l’investissement dans cette nouvelle technologie, est en voie de devenir le standard d’implantation dans l’industrie. Les grandes étapes de cette méthodologie sont : 1. Analyse des irritants principaux du processus et définition des « quick wins » à déployer.

3. Transformation plus complète du processus et adoption des meilleures pratiques au niveau du processus PBF.

5. Intégration du processus PBF avec les meilleures pratiques du cadre plus large de la gestion intégrée de la performance d’entreprise. Si les trois dernières étapes permettent d’aller au bout de la transformation nécessaire à une gestion optimale de la performance, les deux premières assurent la mise en place de bases beaucoup plus solides en un délai beaucoup plus court, afin de dégager sans attendre les bénéfices d’un nouvel outil et d’un processus plus efficace et plus efficient.

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Le lien avec le « reporting » de gestion S’il est clair que la vision de l’organisation doit être bien réfléchie au niveau de la structure du « reporting » de gestion, et ce, avant d’entamer l’implantation d’un outil de PBF, il s’avère qu’en échange, la solution PBF permet de mettre en place des blocs essentiels à la construction de ces mêmes rapports. Les éléments mis en place grâce à l’implantation d’une solution PBF, et dont on peut tirer profit pour le « reporting » de gestion, sont : 1. La définition des différentes dimensions qui seront utilisées par les mesures de performance ; 2. La normalisation de ces éléments de dimensions, ainsi que de leurs hiérarchies ; 3. Une centralisation des données, qu’elles représentent des données réelles, projetées ou budgétées ; 4. La définition des indicateurs clés de performance, à tous les niveaux décisionnels de l’organisation. Ces liens étroits entre la solution PBF et le « reporting » de gestion démontrent toute l’importance de planifier son implantation de solutions de planification budgétaire ou de « reporting », dans le cadre plus large et plus complet d’une gestion intégrée de la performance financière.

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