DEUXIEME PARTIE : DE LA THEORIE AUX EXPERIMENTATIONS LES PRATIQUES DE REFORMES ADMINISTRATIVES ET DE MODERNISATION Pendant longtemps, les doctrines et les études sur la gestion publique et la gestion privée ont parcouru des voies parallèles, mais non convergentes, avec très peu d'approches comparées. Néanmoins, il a existé des écoles de la convergence dans les pays anglo-saxons, notamment au Canada. Une telle tendance allait se renverser, surtout après la première guerre mondiale, par exemple aux Etats-Unis, avec une constante : accroître l’efficacité, l’efficience, l’économie, optimiser l’allocation des ressources, apprendre à gagner de l’argent, être plus proches des usagers et des citoyens, ces nouveaux clients des services publics… Aujourd’hui, partout, l’on réforme, l’on prône un renouveau de la fonction publique. Ce texte tente d’en dresser un bilan, provisoire il est vrai, car au moment de sa publication, d’autres réformes apparaîtront, certaines abandonnées ou réajustées.

Chapitre I/ Panorama des réformes en Europe Le panorama est sans doute loin d’être exhaustif. Il est tributaire du degré d’avancement de nos travaux de recherche et notre domaine d’analyse requiert une mise à jour permanente. A cet égard, nous avons retenu, en ce qui concerne l’Europe, la France et la Grande Bretagne.

A/ Le renouveau du service public en France L’administration française a constamment cherché à s'ajuster aux évolutions de son environnement. Rappelons à cet effet, les travaux du Comité d'Evaluation de la Productivité des services publics, du temps de la Libération, qui avait proposé et mis en œuvre de nombreuses améliorations centrées sur la productivité des services publics ; les Bureaux d'Organisation et Méthodes, institués, par la suite, pour aider à la rationalisation de la gestion et à la mise en place de systèmes d'information pertinents dans les administrations publiques. Mais le renouveau le plus décisif semble avoir été celui initié par le gouvernement de Michel Rocard. Cette expérience est décrite ciaprès.

1°/ Les grands chantiers de renouveau des Services publics Le terme « grands chantiers » a envahi le vocabulaire administratif sous le gouvernement de Michel Rocard. Ce dernier cherchait à mettre en œuvre une série de réformes au niveau d'administrations, chefs de file, pour passer d'une administration de procédures à une administration de responsabilités. Aussi, une circulaire du 2 février 1989 du Premier Ministre Michel Rocard va-t-elle lancer l'expérience de « renouveau du Service public. » Les étapes ci-après furent suivies pour la réalisation des objectifs de renouveau : - des journées de réflexion et d'information, permettant de sensibiliser sur la base d'expériences déjà menées au niveau de quelques administrations ; - ensuite, la définition d'une démarche cohérente et quasi-modélisée ; - la mise en place d'instruments d'analyse par le groupe « Elaboration des projets de service », à cet effet. Au total, ce processus aura abouti à la mise en place de Plans ministériels de modernisation (1990), de Projets d'Administration déconcentrée (1990) au niveau territorial et à une série de réformes de la gestion publique.

2°/ La réforme de la grille des classifications et de rémunérations Le socle majeur du renouveau escompté fut la contractualisation. Celle-ci avait abouti à un accord du 9 février 1990 avec les cinq organisations syndicales suivantes (F.E.N., CFDT, FGAF, CITC, CGC) sur la rénovation de la grille des classifications et des rémunérations. Cet accord a concerné ainsi les agents des quatre catégories de trois fonctions publiques et a auguré de nouveaux champs de négociation collective. Les trois objectifs qui furent retenus ont été en l'occurrence la valorisation des rémunérations les plus faibles, l'amélioration des modalités de déroulement des carrières et la gestion de nouvelles qualifications. La mise en œuvre de ces objectifs a entraîné une série de mesures décrites ci-après :

- l'intégration, en deux ans, de l'ensemble des agents de bureaux (Catégorie D) dans de nouveaux corps d'agents administratifs ; - la requalification de la totalité des emplois et des agents de catégories D en C grâce à un plan de formation orienté vers l'enrichissement des tâches et une polyvalence des emplois ; - la restructuration, en catégories C, des filières administratives ouvrières pour élargir les perspectives de carrière ; - la revalorisation de leurs indices de quatorze à seize points. Parallèlement, la carrière des agents de la hiérarchie B a été améliorée, avec concomitamment une attribution de quinze points majorés en début de carrière et de vingt-cinq points en fin de carrière. Un classement indiciaire intermédiaire, placé entre l'indice 297 et 528, est crée au niveau des certains corps. Il s’agit de ceux comportant l'exercice effectif de responsabilités, de techniques spécifiques ainsi qu'une qualification technique et professionnelle correspondant à une durée d'études d'au moins deux ans après le baccalauréat (par exemple, c'est le cas des infirmières en France). Un des axes fut également l'aménagement et l'amélioration de la carrière-type des attachés et des inspecteurs. En outre, il a été crée une nouvelle bonification indiciaire pour prendre en compte les responsabilités et la technicité propres à certaines catégories d'emplois. Parallèlement, la promotion professionnelle a été assurée par la suppression des limites d'âge pour se présenter aux concours internes. Dans cette perspective d'une politique de promotion, des possibilités de titularisation ont été ouvertes, après passage d'un examen professionnel aux agents non titulaires de catégorie B. Globalement, dans le cadre du renouveau rocardien, l’accord du 9 février 1990 a cherché à valider une philosophie de reconnaissance du service rendu à la collectivité par les fonctionnaires. Par ce biais, on a cherché à valoriser les plus basses rémunérations et en améliorant le déroulement des carrières tout en encourageant une plus grande professionnalisation de la fonction publique.

3°/ La formation, outil de renouveau Dans le cadre de la stratégie de renouveau, la formation a été un des cœurs du dispositif : instrument privilégié de valorisation des ressources humaines, elle a été érigée en un droit reconnu par le statut général de la fonction publique. C'est dans le cadre de l’accord du 29 juin 1989 entre le gouvernement et les syndicats que des nouveaux principes ont été dégagés. Ceux-ci ont eu pour objectifs la programmation d’une formation pluriannuelle, basée sur un recensement exact des besoins des agents. Le processus aboutira aux normes ci-après : - un seuil minimal de dépenses consacré à la formation (2 % de la masse salariale en 1992) ; - des objectifs de répartition équitable et une optimisation des moyens et du potentiel de formation, ce qui induira une volonté d'impliquer davantage les écoles et les centres de formation dans la formation continue des agents du ministère. La formation des formateurs est aussi retenue comme un axe stratégique. Par exemple, un accord au niveau du Ministère de l'Education Nationale, qui inclut le développement de la formation des formateurs, la constitution d'équipes d'experts et de consultants, a été conclu. Ce nouveau droit à la formation a été concrétisé au niveau des différents accords conclus, avec comme vecteurs, des plans individuels de formation pour chaque agent, articulés aux plans ministériels de formation, la généralisation d'une fiche de formation et l'institution d'un régime de congé formation.

4° / Le passage d'une administration de procédure à une administration de mission Au cours d'un séminaire gouvernemental tenu le 11 juin 1990, le Premier Ministre ROCARD fit la déclaration ci-après : « Pour réussir, il nous faut passer d'une administration de procédure à une administration de responsabilité. » Sur cette base, l'année 1990 va augurer d'avancées significatives, grâce à l'institution de centres de responsabilités, le développement de l'évaluation des politiques publiques ainsi qu'un effort d'institution d'un système de gestion prévisionnelle du personnel. Tout d'abord, une démarche projet a été retenue, l'objectif central étant d'obliger les acteurs et les partenaires de l'Etat, en l'occurrence les fonctionnaires, les administrations centrales et les services extérieurs à s'interroger sur l'orientation des missions de l'Etat. Le projet de service devient ainsi un

processus de changement négocié, dans un contexte de déconcentration et de décentralisation pour amener les agents publics à s'ajuster davantage à l'évolution de l'environnement. Cet effort de réflexion et de prospective conduira à l'institution de plans de modernisation ministériels au niveau national et sectoriel en 1989 et à des projets d'administration déconcentrée des services de l'Etat au niveau territorial en 1990. Globalement, les projets de service auront pour objectifs d'une part, de rappeler et de clarifier les missions du service et d'autre part, de conforter les valeurs professionnelles. Ils ont aussi cherché à exprimer une ambition au service de la collectivité et enfin, d'afficher des stratégies, des objectifs et des plans d'actions pour atteindre ces objectifs. Pour mettre en œuvre cette politique, une autonomie renforcée de gestion a été octroyée, grâce à l'institution de centres de responsabilités. Ces centres de responsabilités, définies dans une circulaire du 25 janvier 1990, ont eu pour objectif de substituer à la ligne de commandement hiérarchique, le contrat négocié entre l'Etat et une structure dite centre de responsabilité. Sur la base d'objectifs arrêtés d'un commun accord, le chef de service annonce ses objectifs annuels et demande des moyens pour y parvenir. Au terme de la négociation et en cas d'accord, le Ministère de tutelle et le Ministère chargé des Réformes administratives octroient des assouplissements nécessaires à la gestion. Un budget global est ainsi octroyé qui permettra de décrire, de façon fine, les comptes budgétaires (rémunérations, dépenses de fonctionnement, travaux, etc.) destinés, entre autres, à permettre la connaissance des coûts complets du service. Ce centre ainsi créé devient pleinement responsable de ses moyens (en personnel, en crédits et en matériel), notamment de l'affectation interne des crédits dont il est bénéficiaire, de la gestion d'une indemnité globale forfaitaire et peut opérer des reports automatiques des crédits de fonctionnement. Un allégement des contrôles a priori est parallèlement effectué.

5°/ Les relations entre l’Administration et les usagers Les séminaires gouvernementaux du 21 septembre 1989 et du 11 juin 1990 ainsi que la communication du Ministre d'Etat, Ministre de la Fonction publique et des Réformes Administratives, vont induire des nouvelles orientations. Celles-ci concernaient notamment l'obligation de mieux informer et de mieux accueillir les usagers, la simplification des textes, des procédures et des formalités et l'association des usagers au processus de modernisation des services publics.

B/ La réforme de la fonction publique en Grande Bretagne 1° Les motivations - L'expérience britannique du Next-Step A partir des années 1987-1988, la Grande-Bretagne a initié une expérience de renouveau des services publics. Ce mouvement a débuté avec le rapport FULTON et a eu pour objectif d'amener la fonction publique à développer des approches managériales. En 1988, un rapport « Améliorer la gestion gouvernementale : les prochaines étapes » plaide pour la transformation de services publics en agences. Le processus aboutit à la création en septembre 1988 de 29 agences couvrant les services traditionnels des différents départements ministériels. Par exemple le Transport, les Parcs, le Service de Délivrance des Permis de conduire, l'Imprimerie nationale ont été érigés en agences. Ces agences sont dirigées par un directeur dont le rôle est d'impulser les changements culturels nécessaires au renouveau et à l'efficacité des services publics. Les nouveaux objectifs ont été fixés à la suite de constats fréquents dans les administrations publiques, notamment la nécessité : -

d'alléger la lourdeur de la machine gouvernementale ; de diversifier des activités difficiles à gérer selon des règles homogènes et des standards applicables de façon indifférenciée ; de remettre en cause la linéarité des structures administratives de gestion, le processus de décision hiérarchique à plusieurs étages qui va d'un ou plusieurs fonctionnaires jusqu'aux ministres ; de limiter les dysfonctionnements causés par l'intervention de managers situés au sommet stratégique. Les réformateurs ont pensé que même lorsqu'ils possèdent les habiletés nécessaires à la formulation des

politiques, ceux-ci ont une expérience limitée ou non complète des contraintes de l'environnement et des opportunités propres aux services publics… Dans l’ensemble, le mouvement a conduit à une série de changements basés sur les principes ci-après : - une séparation claire entre les fonctions gouvernementales d'une part de définition des politiques publiques et d'autre part, de gestion opérationnelle ; - de nouvelles approches de la gestion qui permettent d'offrir des services de qualité aux citoyens tout en introduisant une certaine compétition dans la fourniture de biens et services ; - la restructuration de la fonction publique avec la création des agences au sein des départements ministériels. Parallèlement, de nouvelles orientations vont introduire plus de transparence dans le travail gouvernemental avec un nouveau credo constitutionnel. Les ministres sont désormais responsables devant le parlement de la gestion de tous les services, y compris les agences.

2°/ La démarche et les actions de modernisation Les principes du renouveau ont privilégié une gestion basée sur la performance ; ce qui supposait une amélioration de l'environnement. Pour ce faire, il était nécessaire de mettre en œuvre un système de : -

délégation plus approfondie et un cadre explicite de définition des objectifs et des résultats attendus ; contrôle des coûts de fonctionnement de la fonction publique.

Dans cette perspective, la marge de manœuvre de la gestion a été accrue pour permettre à la fonction publique d'expérimenter de nouvelles approches managériales orientées vers une amélioration du système d'information, de comptabilisation et de budgétisation des ressources. Ce processus a tenté pour rendre les fonctions administratives plus performantes : -

d'exploiter toutes les opportunités offertes par la privatisation ; développer la compétition par la qualité au sein de la fonction publique ; d’assurer une plus forte délégation au niveau de la planification structurelle.

3°/ Les enjeux retenus - Une fonction publique qui relève les défis Il est apparu aux réformateurs britanniques qu’améliorer les politiques publiques, la gestion de l'offre de services, en quantité et qualité appropriée, devait avoir pour socle la gestion de la performance et le développement des ressources humaines. Ceci a conduit à développer une série de chantiers : - la création d'un corps de directeurs des agences et des restructurations au niveau de chaque département ministériel, dans la perspective de réduire les différents niveaux hiérarchiques ; - la mise en concurrence ouverte des postes au niveau des agences, grâce à une large publicité destinée à insuffler du sang neuf dans les organisations et à asseoir une politique de recrutements basée sur le mérite, grâce à une saine et loyale compétition au sein de la fonction publique. Sur cette lancée, le gouvernement a proposé une restructuration de la fonction publique basée sur des critères explicites et des contrats assortis de préavis. Il a aussi mis en place un système de rémunération plus flexible pour les cadres supérieurs (permanent secretary) et pour les postes au-dessous. Une gamme de salaires liée au niveau des responsabilités, avec la possibilité d'une progression liée à la performance, a été instituée…

4°/ Mise en œuvre des chantiers à travers la politique du Next-Step Un rapport d'évaluation « Les prochaines étapes : améliorer la gestion gouvernementale » va induire un profond impact sur la configuration et la culture de la fonction publique britannique, en retenant trois priorités majeures pour y introduire un changement : - les travaux de chaque ministère devraient être organisés de telle sorte à mettre en exergue ce qu'il est important de mener ;

- le système et les choix d'organisation des ministères devraient renforcer l'efficacité des modes de définition des politiques publiques et de mise à la disposition des citoyens de prestations de services ; - la gestion de chaque département devrait comporter l'assurance que l'encadrement possède l'expérience et les habiletés nécessaires à la réalisation des tâches essentielles dont dépend l'efficacité gouvernementale ; - il devrait exister une pression et une vigilance constantes au niveau de chaque département ministériel pour impulser un processus d'amélioration de la valeur ajoutée monétaire obtenue en contrepartie des dépenses publiques effectuées ; - des agences devraient êtres créées pour mettre en œuvre les fonctions exécutives gouvernementales dans le cadre de politiques définies au niveau de chaque département ministériel et pour améliorer la gestion gouvernementale, la philosophie étant qu'il est plus facile de réaliser un changement efficient s'il est mis en place des unités de gestion clairement identifiables, dirigées par des gestionnaires aux responsabilités clarifiées et assujettis à une obligation permanente de rendre compte… Le statut de l’agence Pour atteindre ces objectifs, l'une des toutes premières tâches fut un audit stratégique pour déterminer d'une part, les services publics à privatiser et d'autre part, ceux qui vont être érigés en agences. L'agence est ainsi une structure de gestion pleinement responsable de la définition et de la mise en œuvre d'un cadre stratégique et opérationnel ainsi que de la gestion des ressources et de la qualité du service. Les objectifs de chaque agence se réfèrent à des résultats dont l'atteinte est demandée par le ministre, à la qualité du service, à l'efficience et aux performances de la gestion financière. Parallèlement des standards et des indicateurs de performance sont négociés entre le ministre et le directeur de l'agence, le ministre, en cas de besoin, ajustant chaque année de tels objectifs de performance. Dans cette perspective, plusieurs ministres ont mis en place un bureau de conseillers qui les assiste dans la fixation des objectifs, le suivi des performances et qui assurent la liaison avec ces agences. La mise en place de ces agences aura permis de réduire les contrôles bureaucratiques, centralisés et tatillons pour affecter la gestion des objectifs et des ressources aux responsables de l'Agence. La philosophie retenue est ainsi l'accroissement des responsabilités de gestion et l'amélioration de la qualité des services rendus aux usagerscitoyens. Globalement, la réforme a cherché à réaliser un changement basé sur la performance, la qualité des services, l'efficience, l'obligation de rendre compte, une plus grande ouverture à l'environnement et de nouvelles approches de la gestion des ressources humaines. Grâce à une délégation de responsabilités, le renouveau visait ainsi à modeler les structures et à mettre en œuvre des processus de gestion adaptés aux particularités des fonctions et des tâches des services publics. La charte des citoyens En 1991, le gouvernement britannique a publié la charte des citoyens dont l'objectif est de souligner l'importance de l'usager comme une donnée primordiale qui justifie l'existence de l’administration publique. Cette charte définit des normes d'efficacité, d'information, de consultation, de courtoisie, de disponibilité et de valeur ajoutée monétaire, sous forme de standards en valeur absolue facilement accessibles aux citoyens, le gouvernement ayant l'obligation d'en assurer la publicité Transparence, obligation de rendre compte et ouverture Deux actions majeures constituent la base de cette transparence, en l'occurrence l'amélioration de la gestion financière et la charte des citoyens susvisée. Le mouvement aboutit à définir des standards de services explicites, contrôlés et portés à la connaissance du public, la diffusion de l'information sur le fonctionnement et les coûts des services publics. Ce mouvement a permis de clarifier les zones d'ombre traditionnelles auxquelles jusqu'ici l'observateur extérieur et même certains fonctionnaires n'avaient pas accès. En outre, il a permis de renforcer l'obligation de rendre compte au parlement et au public, de réduire l'anonymat et d'accroître les initiatives… En juillet 1993, la notion de performance gouvernementale va être renforcée par un document intitulé « Une gouvernance ouverte » mettant en exergue trois nouvelles orientations : -

la gestion de l'information doit susciter une politique de communication, source de débats et d'offre de services plus efficiente ; l'information aux usagers doit être rendue plus accessible pour expliquer les politiques, les actions et les décisions ;

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les restrictions à l'information ne doivent se faire que dans les cas extrêmes où il est supposé raisonnable de le faire. A cet effet, un guide pratique d'accès à l'information gouvernementale va être élaboré en avril 1994. Celui-ci officialise la nécessité d'une information ouverte, la possibilité de saisir le Médiateur des restrictions à l'information et des litiges à propos de la confidentialité (sécurité nationale, vie privée, certaines informations commerciales, les notes de conseil des ministres, etc.).

La formation Pour assurer le succès de la réforme, un accent particulier a été mis sur la formation en vue d'assurer, au niveau de chaque agence et de chaque département, les habiletés nécessaires.

5°/ Quelques exemples d'expérimentation au niveau du secteur public Le Service de la Météorologie (M.E.T) Le service de la Météorologie a été érigé en Agence et les objectifs suivants lui ont été fixés : développer ses activités commerciales. L'agence a élaboré sa propre charte de valeurs et ses structures de gestion les adaptant aux nouveaux objectifs… Elle a ensuite cerné ses cibles : la Défense, l'Aviation civile, les Télévision, etc. Une stratégie offensive a été menée et le M.E.T a réalisé un surplus de recettes propres de 84 millions de livres par rapport au budget qui lui était traditionnellement alloué par l'Etat. Ces ressources ont eu pour origine des services offerts en Grande-Bretagne et à travers le monde : données vendues aux compagnies aériennes, aux télévisions, aux revues et journaux spécialisés, à l'industrie, aux fermiers qui veulent prévoir les risques d'intempéries sur les récoltes, etc. Le Service des Passeports Dès son érection en Agence, ce service s'est fixé comme objectif un nouveau style de gestion et de réduire les files d'attente qui y duraient même les week-ends. Le service a cherché à améliorer l'information et l'accueil par un service téléphonique efficient et agréable… Le Service de recherche sur les techniques de construction Ce service, sous la tutelle du Ministère chargé de l’environnement, avait pour activités la recherche sur le design et la résistance des matériaux de construction et la lutte contre les incendies. Erigé en agence, il a défini des cibles telles que les industries de la construction. Ensuite, elle s’est imposée comme source autonome d’informations techniques sur les constructions. Ses recettes ont été améliorées, celles-ci provenant notamment de ses publications. Quatre-vingt-dix pour cent de son travail a été fait au profit du gouvernement, réalisant ainsi aussi bien les objectifs du gouvernement que ceux de ses clients. Le laboratoire central vétérinaire Erigé en 1990 et sous tutelle du Ministère de l’Agriculture, le service offrait une expertise technique et scientifique dans le domaine vétérinaire. Ce service a développé des programmes de recherche sur les maladies bovines ainsi que de nouvelles procédures de diagnostic des maladies des porcs. Son efficacité a été mesurée par le degré de couverture des coûts par des recettes ainsi que par rapport à l’efficacité des opérations et la qualité des services offerts. Ce service parvenait à couvrir 80 % de ses coûts Le Civil Service College Le Civil Service College est une école d’Administration publique de la Grande Bretagne, destinée à la formation des agents publics. Sous tutelle de Ministre chargé de la fonction publique, il a été érigé en agence et réalisait 12 millions de £ couverts par les redevances en provenance des auditeurs. Sous ce régime d’agence, ses ratios de performance avaient considérablement évolué : jours de formation : 5424 étudiants, ratio étudiant/jour de formation, étudiants en provenance du secteur privé… Des programmes de formation ont été organisés en Ecosse, en Irlande du Nord, à Londres. Des cours sur mesure ont été offerts à des particuliers et à d’autres agences. Les thèmes abordés ont concerné la planification managériale, la gestion d’entreprise, les technologies de l’information, etc. L’école a introduit un système d’évaluation grâce à un questionnaire destiné à l’amélioration de la qualité de ses services, questionnaire corrélé aux

besoins en investissement nécessaires à l’amélioration de la qualité de l’enseignement. Un système de rémunération davantage lié aux résultats a été expérimenté et un programme de formation destiné à faire intérioriser les mutations en cours offert à tout le personnel. L’Agence Nationale pour l’Emploi Erigée en agence, en avril 1990, elle a pour objectif la gestion de l’emploi et d’activités de formation. Elle a cherché à tisser des liens plus étroits avec le secteur privé pour encourager les entreprises à investir dans la formation et améliorer de ce fait leur compétitivité tout en fortifiant les mêmes liens avec l’enseignement. Au titre de ses performances, on a pu noter une économie de 350 000 £, le développement d’un système d’information comptable orienté vers une approche managériale, le développement des services de conseils. Une ligne téléphonique a été mise à la disposition des usagers et un staff affecté à l’évaluation des besoins en formation. Pour améliorer ses performances, l’agence s’était fixé un certain nombre d’objectifs, notamment : - accroître la contribution financière du secteur privé, de 55 % à 60 % ; - introduire 5 expériences pilotes de systèmes de gestion au niveau du secteur privé ; - développer des programmes de formation pour les jeunes ; - assurer un emploi à 70 % des jeunes inscrits ; - réduire le coût unitaire d’activité et la contribution du secteur public d’au moins 5 % au 31 mars 1993 ; - évaluer le degré de connaissance par le public des services offerts par l’agence.

Conclusion La performance dépend aussi de l’environnement institutionnel et managérial de la gestion et de ses ajustements. Lorsque les conditions sont réunies pour une culture d’organisation, qu’une formation orientée vers l’ajustement des systèmes de valeurs, du savoir-faire est mise en œuvre, tout devient possible. Par ailleurs, à moyen terme, de telles réformes nécessitent un renforcement de la société civile, l’érection de la qualité en credo majeur et une orientation clientèle à l’égard des usagers et des citoyens…

CHAPITRE II / Expérimentations et réformes administratives dans l'univers anglo-saxon A/ Le mouvement des réformes aux Etats-Unis 1°/ Genèse et historique On retrouve dans les études de la Rand Corporation et au niveau de certaines expérimentations menées par Robert Mc Namara, alors Ministre de la Défense, des exemples d’ajustement de l’administration publique à l’évolution de son environnement. Ainsi, diverses réflexions de la Rand Corporation ont porté sur les implications de la structure budgétaire de l'Etat et ont tenté d'introduire des concepts et des outils en provenance du secteur privé. Mc Namara essaiera d’appliquer des outils de gestion privée à la formulation des choix budgétaires, ceci en vue d'aboutir à une administration plus efficace et plus efficiente. La méthode du Planning Programming Budgeting System qui ne connût pas le succès escompté sous son mandat et va être rejeté par le Secrétariat à la Défense. Plus tard, il jouera néanmoins un rôle fondamental dans le secteur public américain. Mais c'est surtout les pratiques expérimentales récentes qui vont attester d'une certaine volonté de renouveau.

2°/ Des pratiques expérimentales Le processus d'expérimentation a été impulsé par l'existence d'un pouvoir législatif fort qui a revendiqué, de plus en plus, la possibilité de contrôler l'action gouvernementale. En outre, divers managers ont pris des initiatives, d'où des expérimentations dont certaines sont décrites ci-après. L'exemple du département des Transports de Pennsylvanie En 1979, à l'issue des élections locales, Tom Larson prend en charge le Département des Transports. Il y trouve une situation critique : la plupart des travaux de maintenance sont contrôlés par des lobbies qui en tirent profit grâce à un système de parrainage d'hommes d'affaires, un parc automobile et la majeure partie de l'équipement hors d'état de fonctionnement. Larson décida de prendre le taureau par les cornes… 

Le management de crise

Larson illustre ainsi les nécessités propres au management de crise qui conduit à centraliser les structures pour un meilleur contrôle et asseoir l'obligation de rendre compte. A cet effet, une Inspection générale créée par Larson dépendant directement de lui et un programme d'évaluation permettant de s'assurer que chaque programme de travail est clairement défini et mis en place. En outre, un manuel de procédures permettant une définition claire des rôles et des opérations a été institué. Larson a également su, à un moment déterminé, adapter son style de management à la situation. A cet effet, ce style avait fini par créer un malaise au sein du département des Transports. La base opérationnelle s'est vite sentie coupée du sommet et déclara qu'elle ne comprenait pas sa contribution à l'atteinte des objectifs de l'organisation. Larson introduisit alors des réformes orientées vers la flexibilité, en instaurant des cercles de qualité, pour améliorer le coût du travail de chaque employé. 

Quels enseignements pouvons-nous tirer du management expérimenté ?

Si des structures centralisées, en période de crise, peuvent engendrer la productivité, des règlements trop nombreux tuent l'initiative, l'indépendance de l'autorité, la prise de risques et l'innovation. En outre, l'expérimentation peut permettre d'impulser des innovations originales, en l'occurrence, la formation d'alliances avec les usagers-citoyens lesquelles peuvent aider à améliorer la qualité.

3°/ L’expérience actuelle de gestion gouvernementale orientée vers la performance et les résultats1 Un nouveau cadre législatif, aux Etats-Unis, fixe désormais aux organismes du secteur public l’obligation de se doter d’objectifs stratégiques, de mesurer leur performance et de rendre compte, par des rapports appropriés, dans quelle mesure les objectifs fixés ont été atteints. Les justifications d’une réforme D’une manière générale, le gouvernement fédéral s’était rendu compte que l’évolution requérait une gestion plus professionnelle des services et des programmes publics. Par ailleurs, un nombre impressionnant de rapports du Vérificateur général des Etats-Unis relevait que beaucoup de services publics ne géraient pas de la meilleure manière possible les ressources financières mises à leur disposition. Ils n’identifiaient pas non plus de façon claire leur trajectoire et leurs objectifs, ne s’assuraient pas de façon suffisante que le travail est accompli avec efficacité et avec le minimum de gaspillages. Trois constats majeurs ont été donc à la base d’une réforme considérée comme nécessaire : les évolutions de l’environnement commandaient des réformes managériales au niveau fédéral ; il fallait développer et consolider des réformes institutionnelles qui instaurent un système de gestion orienté vers les résultats ; certaines expériences, menées par des services publics excellents, au niveau des Etats-Unis et à l’étranger, montraient la voie et pouvaient servir de source d’inspiration.

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Les constats majeurs tournaient autour de la nécessité de réduire le déficit budgétaire. En outre, les citoyens considéraient de plus en plus que le secteur public devait réaliser sa mission, de façon plus efficace, avec moins d’effectif et à un coût moins élevé. En outre, le diagnostic démontrait que : -

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les services publics constituaient des structures enchevêtrées, mettant en œuvre de vieilles procédures élaborées à un moment qui n’était pas celui de la nouvelle société des technologies de l’information et de la communication ; l’efficacité des programmes publics, dans le secteur du développement rural, de l’emploi, de la formation, etc., était affectée par la dispersion des objectifs, des structures et par la multiplicité des règlements ; chaque fois qu’une évaluation minutieuse était effectuée, bien des services publics n’étaient pas en mesure d’apporter la preuve que les programmes avaient produit les résultats attendus ; l’environnement requérait une gestion qui produit des résultats, des services publics qui rendent compte des résultats atteints, qui font des investissements optimaux et apportent une valeur ajoutée à l’économie et au niveau de vie des bénéficiaires des programmes publics.

Par ailleurs, le Bureau du Vérificateur des Etats-Unis étudiera plusieurs expériences locales et étrangères en Australie, en Nouvelle-Zélande, au Royaume-Uni, au Canada. Toutes les administrations publiques avaient le même problème : améliorer les performances et réduire les coûts. Et lorsque les organisations étudiées étaient performantes, les leçons importantes qui pouvaient être retenues étaient les suivantes : -

elles étaient orientées vers les résultats ; elles respectaient trois étapes clés d’une démarche méthodologique en l’occurrence (1) la définition claire de leurs missions, elles mesuraient constamment leurs résultats (2) et utilisaient l’information sur les résultats comme outil de prise de décision (3).

Ces constats amenèrent les analystes américains à retenir qu’un cadre pertinent de réformes orientées vers la performance et les résultats devait avoir trois composantes clés :

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Source: Comptroller General of the United States - Executive Guide - Effectively Implementing the Government Performance and Results Act - GAO - June 1996.

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une claire définition des missions et des résultats recherchés ; la mesure des performances ; l’utilisation d’un système d’information sur la performance.

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Les bases organisationnelles Dans ce nouveau cadre, les services publics doivent notamment :

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élaborer des plans stratégiques de 5 ans permettant de formuler clairement leur mission (expression de la mission) ; identifier leurs objectifs stratégiques à long terme ; décrire la manière dont les agents comptent s’y prendre pour atteindre ces objectifs au moyen d’activités clairement déclinées, d’un système d’information permanent, de ressources humaines, matérielles et financières.

Par ce nouveau cadre de gestion de la performance, les entités du secteur public doivent non seulement mettre en place un plan stratégique qui permet de déterminer clairement les objectifs mais aussi de mesurer les performances réalisées. Le cadre a été institué au moyen de projets pilotes au cours de l’année budgétaire 1994 et en 1996, on pouvait dénombrer 68 projets pilotes au niveau de 24 services publics. L’idée de base demeure que de la même manière que les dirigeants d’une entreprise doivent rendre compte à leurs actionnaires, le gouvernement doit rendre compte aux contribuables. Par ailleurs, ceux-ci étaient de plus en plus exigeants et demandaient que les fonds publics soient dépensés avec beaucoup plus de responsabilité. Aussi, chaque organisme du secteur public devait-il soumettre, avant la fin de l’année 1999, un plan annuel sur les performances. Ce dernier doit rendre visibles les liens entre les objectifs déclinés dans le plan stratégique et le plan opérationnel qui décrit les tâches quotidiennes des managers. Ce plan sur les performances, outre les objectifs annuels de performance décrits, doit définir des outils et des critères de mesure des progrès réalisés. De même, chaque entité du secteur public devait, d’ici l’an 2000, être en mesure de soumettre au Président et à une commission du Congrès, un rapport annuel sur les performances réalisées. Ce rapport doit être l’occasion de procéder à la revue et à la discussion des performances. Si un objectif n’est pas atteint, le rapport produit doit en expliquer les raisons et programmer les mesures ultérieures de rajustement. Si l’objectif s’est révélé non réalisable et non faisable, des explications pertinentes devraient être fournies. Le Service national de Gestion et du Budget est chargé, dans une perspective de consolidation de l’information, d’opérer la synthèse des différents plans pour mettre en place un plan plus global d’envergure gouvernemental. 

La démarche clé de gestion stratégique et opérationnelle

Le nouveau programme de modernisation repose donc sur une claire définition des missions et des résultats attendus, en prenant en compte et en associant les parties prenantes et les bénéficiaires des programmes publics, en évaluant l’environnement interne et externe et enfin, en déclinant les activités, les processus et les ressources de gestion. A cet égard, le nouveau système de gestion par les résultats requiert : - l’élaboration d’un plan stratégique d’une durée minimum de 5 ans ; - une expression claire de la mission à réaliser ; - la description des procédés et des moyens que l’entité désire mettre en œuvre pour atteindre ses objectifs, sa finalité et réaliser sa mission. Ces principes ont pour finalités de relever ce qui justifie la raison d’être de l’organisation, d’exprimer de façon explicite ce qu’elle doit faire et comment elle doit opérer pour y arriver. Par ailleurs, les managers sont invités à être en état d’alerte permanent et à être attentifs aux évolutions de l’environnement qui ont un impact sur l’atteinte des objectifs à réaliser. Les études du Bureau du Vérificateur général démontraient en effet que les organisations excellentes s’assurent de façon permanente que leurs activités quotidiennes étaient effectivement corrélées à leurs missions et leurs objectifs stratégiques. En pratique, beaucoup d’entre elles avaient produit un document qui décrit de façon expresse et claire la stratégie et ce document était considéré comme un des référentiels le plus importants pour la

gestion. Mais en outre, elles avaient aussi la conviction que ce document n’était pas statique, mais flexible et dynamique, susceptible de rajustement. Trois étapes clés sont nécessaires pour élaborer ce plan stratégique : -

les entités concernées doivent consulter à cet effet les bénéficiaires et toutes les parties prenantes au succès et aux objectifs de l’entité ; elles doivent décliner leurs activités, les méthodes et les procédés clés de gestion ainsi que les activités permettant de réaliser la mission et de produire des résultats ; elles doivent consulter et impliquer les partenaires, les parties prenantes et les bénéficiaires.

Les études menées démontraient que les organisations excellentes avaient retenu comme fondements de la planification stratégique les intérêts et les attentes des parties prenantes et des bénéficiaires des programmes publics. Elles étaient convaincues que ceux-ci avaient beaucoup de suggestions et d’idées à apporter sur les causes et les facteurs de succès ou d’échec. Ces parties prenantes et bénéficiaires pouvaient être des parlementaires, des autorités locales, des fournisseurs, des prestataires de services, des groupes d’intérêt, des employés et, de façon plus large, les citoyens américains. Aussi, les gestionnaires doivent-ils toujours se poser les questions suivantes : -

quels sont nos buts et finalités ? quels services et produits devons-nous offrir pour réaliser les attentes des citoyens et des usagers ? comment devrions-nous opérer pour y arriver ?



Evaluer l’environnement

Selon les études qui ont été à l’origine du nouveau système, les bons gestionnaires avaient très tôt compris que les forces de l’environnement interne et externe peuvent affecter tant le fonctionnement interne de l’organisation que leurs relations avec l’extérieur. Aussi, opéraient-ils régulièrement le suivi des données de l’environnement, ce qui au demeurant a développé en eux une certaine capacité à anticiper les défis futurs et à s’ajuster aux problèmes potentiels. Par cette attitude renforcée par un système de planification stratégique, les organisations excellentes parviennent à se focaliser sur le moyen et long terme et peuvent, chaque fois que nécessaire, s’ajuster aux évolutions. Et dans leur approche, l’environnement interne et l’environnement externe sont liés et ne peuvent être séparés. 

Mesurer la performance La mesure de la performance est basée sur :

- la définition d’indicateurs et de critères de mesure, limités à l’essentiel, ayant un lien avec les priorités, aux différents niveaux d’une organisation pour expliquer et justifier les résultats atteints ; - des instruments et des critères qui mettent en relief les résultats recherchés ainsi que les responsabilités à assumer ; - l’utilisation de l’information sur les performances pour identifier et faire rapport sur les écarts de performance et opérer les mesures de redressement utiles. Cette composante de mesure des performances a été ressentie comme vitale, au terme des études menées par le G.A.O… Celles-ci montraient en effet que les organisations excellentes, orientées vers les résultats, après avoir défini leur mission et les résultats désirés, s’efforçaient de mesurer les performances atteintes. Cette mesure de la performance leur permettait ainsi de suivre les progrès réalisés et de donner aux gestionnaires l’information cruciale… Les études ont démontré que les gestionnaires d’organisations performantes reconnaissaient que la mesure des performances créait les conditions d’une motivation et d’une mobilisation des énergies et pouvait influencer les comportements des individus. Le nouveau système de gestion de la performance et des résultats invite donc les services publics à mettre en place des plans annuels de performance qui relient les objectifs stratégiques avec les activités quotidiennes des gestionnaires. Ces plans doivent indiquer les objectifs de performance pour chaque activité, la synthèse des ressources nécessaires, les indicateurs pertinents ainsi que la description des méthodes d’évaluation de la performance. Le système plaide pour un renforcement de la délégation de la prise de décision assortie de l’obligation de rendre compte. Il défend la mise en place de systèmes d’incitation et de motivation. Il valorise le développement du savoir-faire et de l’expertise. Enfin, il cherche à intégrer la cohérence des réformes dans un cadre managérial pertinent.

Le Département des Relations du Travail à Minnesota Des structures rigides et centralisées ainsi que des standards imposés en vue d'évaluer l'efficacité existaient au niveau dudit département, ceci en vue d'assurer un recrutement fiable. Le département décida alors de changer de stratégie quand elle se rendit compte que ses structures devaient se rapprocher des usagers avec, corrélativement, la mise en œuvre des axes ci-après : - définition de la qualité des interventions, cela en vue de solutionner, à temps, les problèmes des usagers, sans sacrifier la précision et la fiabilité des interventions ; - l'écoute des cibles ; - la participation des agents à la définition des standards de contrôle. Au total, il en est résulté des effets bénéfiques, en termes d'efficacité. Le département du travail mit, désormais, un jour pour produire la liste de tous les candidats habilités à prétendre à un emploi déterminé. L'expérience du Département des Ressources naturelles Ce service a mis au point un projet de renforcement des liens avec les usagers. Traditionnellement, ce département dirigeait des parcs étatiques avec une stratégie axée sur leur protection et leur préservation, ce qui engendrait, constamment, un accroissement des effectifs. La nouvelle stratégie mise en place a permis de définir les axes ci-après : - un programme de gestion de la qualité et l'acceptation des cartes de crédits comme moyens de paiement ; - la création d'un passeport, sorte de carte de membre, pour récompenser les visiteurs qui ont montré le plus d'intérêt pour certains parcs délaissés par les usagers… 

L’expérience de Sandra Hall

A Minnesota, Sandra Hall s'est battue pour introduire la fierté du service public. Ses conversations avec les médias et les dirigeants d'affaires ont réussi à renforcer la foi des partenaires des services publics locaux en la compétence des employés gouvernementaux. 

Le cas d'une Agence de Réadaptation sociale

Quand Lucas Lamona prit la direction, il impulsa un système de valeurs solidement partagé, de participation et de contribution aux politiques de l'entité. Il responsabilisa les opérationnels au niveau de la prise de décision. Sous sa direction, la promotion était basée sur le mérite, la compétence et non l'ancienneté. Son système de leadership fut consultatif et non autoritaire. Par la suite, les résultats de l'organisme se sont sensiblement améliorés. 

Le Comité d'amélioration des performances

Dans le département de l'Illinois, un Comité d'amélioration des performances, composé du Gouverneur, des chefs de services et des différents responsables locaux, fut institué. Le but recherché était de libérer les initiatives aptes à accroître la satisfaction des usagers. Les hommes d'affaires comprirent le bénéfice qu'ils pouvaient tirer d'un partenariat avec le Comité et investirent, par exemple, dans la création de logiciels pour la gestion des hôpitaux. 

Le Département de la femme et de l'enfant dans l'Illinois

Quand Gregory COOLER devint Directeur de ce département, son problème majeur était de trouver des parents adoptifs pour les enfants noirs, délaissés ou orphelins. Il décida alors de tisser des relations de partenariat avec le clergé noir et lança le Programme « Une Eglise, un Enfant ». Les églises se chargèrent alors de motiver les parents potentiels pour trouver des parents adoptifs. Pour mieux atteindre ces résultats, Gregory fit assouplir les procédures d'adoption et formula de nouveau, les procédures bureaucratiques. 

L'expérience de VASSILIA

VASSILIA paie une prime à ses employés pour récompenser l'effort d'épargne. Elle a encouragé et aidé ses employés à réaliser des gains du fait d’innovations, en leur permettant d'empocher un pourcentage de leur épargne née de telles innovations… Ce genre d'expérience a fait dire à un employé d'un de ces centres de responsabilité : "

Nous travaillons comme si nous possédions notre propre affaire. Vous êtes prêts à y consacrer tout le temps nécessaire pour que le travail se fasse bien ".

B/ Les réformes administratives et la modernisation des services publics au Canada Le Canada incarne, à certains égards, la conviction qu’un management public est possible, sinon essentielle. Les expérimentations ont notamment concerné certaines pratiques décrites ci-dessous.

1°/ La rationalisation des choix budgétaires et l’analyse coûts-bénéfices Le processus d'implantation de la méthode d'analyse coûts-bénéfices a connu diverses étapes : - en 1965, il est publié un guide d'analyse des coûts-bénéfices dont le champ d'application demeure confiné quasiment à la gestion des ressources naturelles ; - en 1966, le Conseil du Trésor au Canada a commencé à appliquer la Rationalisation des Choix Budgétaires (RCB) à l'affectation des ressources en s'intéressant aux produits attendus et aux avantages qui pourraient en résulter. A l'époque, la méthode d'analyse obéissait au processus ci-après : - la fixation d'objectifs et l'évaluation de leur degré de réalisation par l'Etat ; - la description des moyens nécessaires à cet effet et des contraintes qui pèsent sur les choix et décisions. Dans ce modèle, le Conseil du Trésor avait pour rôle de répartir les ressources financières disponibles entre les programmes publics et de s'assurer que celles-ci sont employées avec efficacité.

2°/ La direction participative par objectif Le Canada va également expérimenter un système de direction par objectifs. Par ce biais, les dirigeants du secteur public se fixent des objectifs et mettent en place des outils destinés à mesurer l'efficacité de leurs ministères par rapport à une année de base…

3°/ Les systèmes de mesure des performances et d'évaluation du personnel par la méthode des attentes signifiées Au Canada, une réforme de l'appréciation de la performance des cadres, qui datait de 1969, a été reformulée en 1979, avec les objectifs ci-après : fixation, dans un premier temps, du principe de la rémunération en fonction du rendement ; dans une deuxième étape, plus rigoureuse, l'évaluation du rendement sur la base de la méthode des attentes signifiées. C'est un règlement du Ministre de la Fonction publique sur la rémunération, les avantages sociaux et les autres conditions de travail des cadres qui a défini les objectifs de la méthode des attentes signifiées. Celle-ci prescrit l'évaluation du niveau de la correspondance entre les attentes préalablement signifiées et les réalisations. Par ce système, les notateurs vont désormais évaluer les responsables sur la base d'attentes et d'objectifs fixés, d'avance… En outre, il est précisé que " Par attentes signifiées, il faut comprendre les responsabilités découlant de l'emploi et les demandes spécifiques exprimées par le supérieur hiérarchique immédiat du fonctionnaire évalué. Ces attentes portent par exemple sur les résultats anticipés, des comportements prévus ou tout autre besoin de l'organisation ". La réforme connaîtra de sérieuses limites d'application. Par exemple, en août 1980, un sondage réalisé par l'Association des Cadres supérieurs du Gouvernement du Québec révélait que plus de la moitié (56,7 %) des cadres enquêtés ne s’étaient pas vue signifier d'attentes, l'année précédente. Néanmoins, la méthode présentait un intérêt du fait qu’elle était une occasion de lier les rémunérations avec des critères tels que la discipline, la mobilité, le perfectionnement et la fixation d'objectifs opérationnels…

4°/ L’expérience des unités autonomes de services Le Canada vient d’entamer une nouvelle expérience, celle des unités autonomes de services, sortes de centres de responsabilités administratives.

Conclusion La modernisation, le renouveau ainsi que les stratégies de redressement ou de rationalisation requièrent dans les organisations dont la crédibilité est entamée ou au sein desquelles le « patrimonialisme » a atteint un seuil élevé, une reprise en main du pouvoir. Le dirigeant mandaté a besoin d’appui ; il doit réinstaller le contrôle stratégique et opérationnel, il doit clarifier les procédures. Et lorsque les habitudes changent, il peut remettre en chantier le processus de délégation, instaurer les flexibilités. Pour nouer des relations fructueuses avec l’environnement extérieur, un effort de qualité ainsi que la proximité avec les usagers et l’adhésion des employés doivent être construits. Enfin, pour convaincre, il faut incarner un système de valeurs et faire la preuve de son engagement et de son intégrité…

CHAPITRE I I : Les efforts de modernisation en Afrique Le mouvement de réformes administratives a aussi atteint l'Afrique. De nombreux séminaires, colloques et politiques prennent forme. Ce mouvement est souvent impulsé au niveau de la recherche et de l'échange d'expériences, par le Centre Africain de Recherches pour l'Administration et le Développement (CAFRAD), basé à Tanger, au Maroc. De même, l'Association des Directeurs d'Ecoles Nationales d'Administration et Instituts supérieurs de Management Public, l'Observatoire des Fonctions Publiques Africaines, la Conférence des Ministres africains de la Fonction publique, etc. participent à ce mouvement de réflexion… Parallèlement, les Etats sont passés à l'action, en impulsant des réformes institutionnelles et des pratiques expérimentales…

A/ L'expérience tunisienne 1°/ Quelques aspects de l'approche institutionnelle Par un décret n° 89-1957 du 23 décembre 1989, la Tunisie a réglementé la composition, les attributions et le fonctionnement d'un conseil supérieur de la fonction publique et de la réforme administrative. Ledit conseil, organe consultatif, placé sous l'autorité du Premier Ministre est consulté sur les questions ayant trait à l'organisation et au fonctionnement des services publics ainsi que sur les programmes de réformes et de modernisation de l’administration publique. Il donne son avis sur les questions suivantes : - l'organisation des services de l'Etat, des collectivités publiques locales et des établissements publics à caractère administratif ; - les politiques de déconcentration et de décentralisation administratives ; - les programmes de formation et de formation continue des agents publics ; - les questions se rattachant aux statuts des agents et au déroulement de leurs carrières ; - les problèmes ayant trait au rendement des agents et au coût des services ; - et plus généralement, toute autre question, relative aux programmes de réforme et de modernisation de l’Administration. Le Conseil Supérieur de la Fonction publique et des Réformes administratives, présidé par le Premier Ministre ou son représentant, comprend : - le Secrétaire général du Gouvernement ; - le Premier Président du tribunal administratif ; - le Premier Président de la cour des comptes ; - le Conseiller Juridique et de la Législation ; - le Directeur Général des Services Administratifs et de la Fonction Publique ; - le Directeur Général des Réformes, Simplifications et Prospectives Administratives ; - le Directeur Général des Entreprises Publiques ; - le Chef du Contrôle général des Entreprises Publiques ; - le Chef du Contrôle Général des Dépenses Publiques ; - le Chef du Contrôle Général des Services Administratifs ; - le Directeur de l'Ecole Nationale d'Administration ; - le Président Directeur Général du Centre National de l'Informatique ; - le Directeur Général des Affaires Régionales du Ministère de l'Intérieur ; - le Directeur Général des Collectivités Publiques Locales au Ministère de l'intérieur ; - le Directeur Général du Budget au Ministère du Plan et des Finances ; - un représentant du Ministère de l'Agriculture ; - un représentant du Ministère du Transport ; - les Directeurs des Affaires Administratives et Financières des différents ministères ; - les responsables de la réforme administrative et de la modernisation de l’Administration des différents ministères ; - un représentant de l’Union Générale des Travailleurs Tunisiens ; - un représentant de l’Union Nationale des Agriculteurs Tunisiens ; - un représentant de l’Union Nationale des Femmes de Tunisie.

La composition même de la commission est intéressante à analyser. Elle augure des objectifs de modernisation comme une série de réformes, de simplification, mais aussi comme prospective. En outre, on y découvre que le processus de modernisation est déconcentré ayant un responsable des réformes et de la modernisation administrative au niveau de chaque ministère, sans compter la représentation des syndicats et de la Société civile. C'est par arrêté primatoral que les membres du conseil représentant les ministères sont désignés pour une durée de trois ans renouvelables ; la fonction de conseiller-rapporteur étant assurée par un cadre supérieur désigné par décret. Ce dernier est placé auprès du secrétaire général du gouvernement et a rang et prérogative de directeur d'administration centrale. Le conseil se réunit au moins une fois par an sur convocation de son Président. Le conseil peut se réunir en sections, lesquelles sont au nombre de quatre, notamment la section des statuts, la section de la réforme et de la modernisation de l’Administration et la section de la déconcentration et de la décentralisation. Il est doté d'un secrétariat permanent, présidé par le secrétaire général du gouvernement ou son représentant, chargé de préparer l'ordre du jour, d'inviter les membres et d'établir les procès-verbaux de réunions.

2°/ Au service des usagers La Tunisie a mis en place la notion de citoyen-superviseur, en général, une personne physique, chargée d'évaluer sur le terrain, la qualité et l'efficience des services rendus aux usagers du service public et d'en rendre compte.

3° Le Grand Prix du Président de la République pour l'Innovation et la Recherche Administratives Il est institué pour récompenser, chaque année, les fonctionnaires qui ont pu apporter, par leur innovation ou par la qualité de leur recherche, une innovation importante au niveau de l’Administration publique.

B/ L'expérience sénégalaise Le Sénégal a entamé une politique de modernisation de l'Etat dont les contours décisifs ont été formalisés, à la suite d'un séminaire gouvernemental sur la modernisation de l'Etat du 29 octobre 1990.

1° Vers une démarche de renforcement institutionnel Au Sénégal, le Comité de Modernisation de l'Etat, créé par décret n° 90-479 du 2 mai 1990, est présidé par le Ministre, Secrétaire général de la Présidence de la République. Les attributions du comité sont la coordination, l'évaluation et la mise en œuvre de programmes de réformes destinées à moderniser l’Administration publique. Le Séminaire gouvernemental du 29 octobre 1990, a permis de formaliser les objectifs suivants : « - inaugurer un cycle de séminaires gouvernementaux préparés par le Comité de Modernisation de l'Etat, tous les deux ans, pour hâter et suivre la réforme du fonctionnement des services de l'Etat ; - par ce moyen, impulser un train de réformes destinées à une plus grande valorisation des ressources de la démocratie ; - transformer la bureaucratie actuelle en une véritable administration du développement, au service de la nation… » Des thèmes variés y furent examinés, en l'occurrence : - la fonction communication dans l’Administration sénégalaise, le rôle du conseiller en communication en France, l'audit de communication de la Trésorerie générale, la communication administrative ; - le rôle et la place du médiateur en France ; - la simplification des procédures administratives ; - la gestion des ressources humaines. Les travaux allaient déboucher sur un certain nombre de recommandations, notamment :

- « la création au Sénégal d'un Médiateur de la République, inéligible, bénéficiant de pouvoirs d'investigation étendus et indépendant de tous les pouvoirs. Il sera chargé de recevoir les réclamations des citoyens et des entreprises, relatives au fonctionnement des administrations et de tout organisme investi d'une mission de service public. Le Médiateur ferait à l’Administration les recommandations nécessaires pour régler dans l'esprit des lois, les réclamations qui lui paraîtraient justifiées et pourrait proposer, à cet effet, la modification des textes… Il devrait pouvoir saisir le Chef de l'Etat des recommandations qui n'auraient pas été suivies d'effets, le Président de la République appréciant s'il y a lieu de donner des directives. En outre, les travaux recommandèrent que le Médiateur ait pour mission de faire un rapport annuel public au Chef de l'Etat. Cet objectif est aujourd’hui opérationnel et le Médiateur produit chaque année un rapport annuel ; - la mise en œuvre d’un processus de simplification des procédures administratives par le renforcement du Guichet Unique, en introduisant des délais de réponse au-delà desquels l'autorisation est réputée accordée ; - dans cette même perspective, la réorganisation de la Direction Générale des Impôts et Domaines est retenue, pour que les contribuables aient désormais un seul interlocuteur ; - la création d'un bureau central des visas à la Direction de la Fonction publique pour accélérer le traitement des dossiers des agents publics ; - l'allégement ou la suppression de nombreuses formalités administratives devenues inutiles ; - l'obligation de motiver certaines décisions administratives, en particulier les décisions de rejet ». En matière de communication administrative, la communication effectuée à l'occasion du séminaire gouvernementale, tendait aux propositions suivantes : - « la mise en place d'un véritable service de communication publique, placé directement sous l'autorité du Ministre, chargé de diffuser des informations techniques, dans un langage accessible aux populations ; - la mise en place de structures régionales de communication, sous l'autorité du gouverneur, chargé d'animer la communication publique dans les régions ; - l'installation de bureaux d'accueil dans chaque département ministériel et la formation de leurs agents aux techniques modernes d'accueil. » S'agissant de la gestion des ressources humaines, la synthèse des travaux faisait ressortir deux composantes majeures : - « Tout dirigeant devait se préoccuper de son propre perfectionnement, de celui de ses collaborateurs, et même de ses supérieurs par la qualité de l'information qu'il leur fournit ; - un suivi attentif du fonctionnement des écoles de formation professionnelle et la redéfinition d'un cadre institutionnel de la formation permanente étaient retenus. »

2° La recherche d'un management public basé sur la déconcentration et la décentralisation fonctionnelles Diverses expériences résumées ci dessus ont été menées, mais dont certaines restent encore en gestation, soit par méconnaissance, soit par absence de consensus. Les principes qui en constituent les fondements tournent autour d’une part, du renforcement institutionnel et de la responsabilisation des ressources humaines, d’autre part, autour de la communication avec les usagers et enfin, sur la mobilisation des ressources technologiques. Le renforcement institutionnel et la responsabilisation cherchent à fortifier la déconcentration et la décentralisation.

3°/ La simplification des procédures administratives L'outil institutionnel est le Comité d'Allégement et de Simplification des Formalités et des Procédures Administratives (CASFPA), institué en avril 1992. Ce comité aura à son actif d'importantes réalisations… Dans ce cadre, un nouveau projet de code de marché est également entamé.

4°/ A la recherche d'une nouvelle approche de la communication La fonction communication commence à connaître un certain développement. Un projet inter-administratif de communication est en gestation, avec comme objectif la création d'un réseau privé interne à l’Administration.

L’Administration sénégalaise chercherait aussi à développer une messagerie interne, la mise en place de vidéotex et de fax, ce dernier outil étant devenu banal, à ce niveau.

5°/ Vers une gestion des ressources humaines publiques Le volet gestion des ressources humaines a concerné le renforcement des ressources humaines par la réforme des écoles nationales de formation et le développement de la formation permanente… En outre, le Ministère de la Modernisation de l’Etat, par l'intermédiaire de la Délégation au Management Public, met en œuvre divers chantiers, notamment des audits organisationnels et stratégiques ; la requalification des emplois, le réajustement du système de notation des fonctionnaires, un projet d'accès et de gestion des présences. 

Les audits organisationnels et stratégiques

Les objectifs des audits organisationnels et stratégiques sont le recentrage de l’Administration autour de ses missions essentielles. En outre, ces audits doivent permettre l'organisation et la mise en place de structures adaptées et de procédures souples. Enfin, ils doivent aider à cerner des ressources et les moyens adéquats pour un fonctionnement plus efficace et plus efficient de l’administration publique. A cet effet, une série d'actions est définie, laquelle doit permettre : - la mise en place de nouvelles structures et concomitamment du cadre réglementaire approprié ; - l'évaluation et la sélection du personnel ; - la mise en place d'un dispositif de communication et d'une politique de formation permanente ; - l'élaboration d'une charte de la modernisation et d'une charte de la déconcentration ; - l'externalisation de certaines structures et missions. 

La requalification des emplois

Le Sénégal, à l'instar de plusieurs pays africains, a mis en place un programme de départs volontaires, dans le cadre de l'ajustement économique, ceci en vue de réduire la masse salariale et a pu enregistrer environ 5000 départs. Dans cette perspective, Il a paru essentiel aux techniciens de la modernisation de s'orienter à l'avenir vers des départs négociés, selon une approche sélective, pour des agents ciblés et choisis par l’Administration. Il s'agirait ainsi de redynamiser l’administration par une injection de profils pointus. 

Le réaménagement du système de notation

Le réaménagement du système de notation est recherché par le Ministère de la Modernisation. Il s’agit d’en faire un instrument de gestion des ressources humaines et d'évaluation, sur la base de critères d'évaluation rénovés. Ces grilles d'appréciation devraient être différenciées et adaptées à la nature des fonctions exercées et à la catégorie de personnel. Ce projet demeurait en gestation et constitue l’un des aspects du plan d’action du Ministère de la Modernisation de l’Etat.

6°/ Une réforme de la formation initiale, permanente et professionnelle La formation permanente constitue le second volet de la composante ressources humaines, aux motifs que la mondialisation et l'évolution technologique l'élevaient au rang d'impératif incontournable de compétitivité. Par une stratégie de formation permanente, il est en général recherché, notamment : - une formation continue dynamique permettant un ajustement du savoir-faire et du savoir-être ; - la mobilisation d’infrastructures et de ressources pédagogiques de qualité. Ainsi, les stratégies de formation permanente résultent de leçons tirées des politiques d'ajustement structurel et de rationalisation des finances publiques. Par cette stratégie, il est recherché un équilibre entre les possibilités de recrutement de l’Administration obérées par la crise et les capacités d'accueil desdites écoles, grâce à leur structuration. Pour y parvenir, les orientations suivantes furent finalement retenues : - la suppression de l'automaticité de l'accès direct à la fonction publique pour tous les sortants des structures de formation ;

- l'ouverture des structures de formation au secteur privé, ainsi qu'aux étudiants étrangers, notamment ceux de la sous-région pour autant qu'ils s'acquittent des frais de scolarité ; - l'autorisation aux écoles de formation de générer et d'utiliser des ressources propres, pour accroître, dans le moyen et long terme, les capacités à se prendre en charge. Les recettes que les établissements de formation ont été autorisés à percevoir sont diverses. Elles proviennent des produits suivants : les droits d’inscription, les prestations de services, les activités de publication, les séminaires de perfectionnement, les contributions d’organismes et des partenaires sociaux, etc. (Décret n° 91-1355 du 6 décembre 1991 autorisant les établissements de formation à générer et utiliser des ressources propres). Dans le cadre de cette réforme, le chef d’établissement, administrateur et ordonnateur des dépenses, gère les fonds propres dans le cadre de prévisions de dépenses et des projets approuvés par le Comité de gestion, grâce à un compte ouvert dans une banque et mouvementée par la double signature du directeur et de l’intendant. Sous ce chapitre, plusieurs idées sont agitées : affectation de 1 % de la masse salariale à la formation permanente (certains pays asiatiques sont largement au-delà), octroi d’un congé annuel de formation de 15 jours par an ; extension de la politique de génération de ressources propres à des structures disposant d’un quasi-marché et d’une quasi-clientèle…

7° La gestion automatisée des données, des contrôles d'accès et de gestion des ressources humaines 

Le projet de contrôle d'accès et de gestion des présences

Ce projet est en chantier et il est escompté, grâce par exemple à un contrôle électronique, d'assurer des contrôles d'accès et des présences, pour mieux maîtriser l'absentéisme et les retards. Globalement, il est recherché une gestion des données sur les mouvements du personnel, les statistiques d'autorisation et de refus d'autorisation, de relevés des présences, soit pour éditer des situations globales ou individuelles. 

L'automatisation de la Fonction Publique

Des résultats appréciables ont eu lieu à ce niveau, pour une meilleure gestion automatisée de la solde, des actes d'administration et de gestion courante des ministères utilisateurs.

Conclusion sur l’expérience sénégalaise Des projets fort intéressants tels que la charte de la déconcentration, le renforcement des systèmes de délégation de pouvoirs bouillonnent et demeurent en gestation. On pourrait y ajouter la revue du système de notation, l’institution d’un fonctionnaire du mois, la généralisation d’un système de boîtes à idées, ceci pour créer las conditions d’un environnement propice à l’excellence. Sur le plan des ressources technologiques, les axes stratégiques futurs de la modernisation concernent l’institution du Technopôle de Dakar, avec un télépôle, une unité de valorisation des plantes médicinales, l’impulsion d’une pépinière d’entreprises, notamment agro-industrielles. D’autres projets complètent cette stratégie, en l’occurrence l’Encyclopédie des connaissances traditionnelles, le Village des Sciences, les projets d’électrification rurale sans compter le volet informatisation des unités administratives et la création d’un atelier de génie logiciel.

C/ L’expérience du Burkina Faso L’expérience Burkinabé a connu les phases répertoriées et explicitées ci-dessous : Au cours de la première (1974-1989), les réformes administratives étaient assimilées à une démarche d’ordre institutionnel et juridique, centrée sur la réforme du statut général de la Fonction publique. Mais par la suite, il est apparu nécessaire de réduire le coût de fonctionnement de l’administration publique, dans le contexte des programmes d’ajustement structurel, avec comme objectif : rétablir les équilibres macro-économiques, contenir la masse salariale, réduire des effectifs, geler des recrutements.

A partir de 1991, une approche beaucoup plus globale des réformes est retenue, avec comme axes la recherche de l’efficacité, l’élaboration de plans d’actions de modernisation, la revue du système global de gouvernance du pays. Il est désormais admis que l’Etat doit confiner son intervention à l’essentiel : ses missions de souveraineté, d’orientation, de régulation et de contrôle. Parallèlement, les objectifs adjacents ont concerné l’accroissement de la transparence dans la gestion, l’impulsion d’une administration de proximité et de la démocratie administrative, l’implication de la société civile et des groupes de pression. Une telle stratégie a abouti aux actions et mesures ci-après :

1/ En matière de gestion des ressources humaines Les mesures prises ont concerné : - la description des emplois publics avec l’élaboration d’un répertoire des emplois ; - la remise en ordre des données relatives au personnel, avec la création de fichiers informatiques ; - des actions de formation-action ; - la mise en œuvre d’un vaste programme d’audits organisationnels des départements ministériels.

2/ Dans le domaine de la gestion financière Les actions de modernisation ont concerné d’une part, la réforme du système de passation des marchés, l’informatisation du circuit de la dépense et la réorganisation de la structure nationale de collecte et de traitement de l’information statistique.

3/ En matière sociale Une étude du profil de la pauvreté a été achevée et présentée aux bailleurs de fonds, avec une option claire d’engager un processus de gestion d’un développement humain et durable.

4/ En matière de démocratie administrative Un cadre de discussion et de recherche de consensus sur les projets de modernisation a été crée, par l’institution de Conseils d’administration des secteurs ministériels (C.A.S.E.M) et d’une Conférence Annuelle de l’Administration Publique (CAAP). Ces institutions sont destinées à faire périodiquement le bilan de l’action administrative, des plans de programmes de développement, avec la participation des travailleurs.

D/ Quelques ateliers sur la réforme administrative Les ateliers tenus, en avril 1995, à Capetown, en Afrique du Sud et à Abidjan, en Côte - d'Ivoire, du 23 au 26 janvier 1996, sont un indice pertinent de l'évolution future. Le consensus, au niveau des experts, tend à reconnaître certains principes et mesures importants ; en somme certains chantiers futurs à assumer, comme indiqué ci-dessous.

1°/ Trois piliers de l'évolution demeurent :  d’abord, la nécessité du renforcement de la démocratie et de l'Etat de droit ;  ensuite, la synergie et le partenariat entre les secteurs public et privé et la société civile ;  la nécessité d’une gestion efficace et efficiente des restructurations macro-économiques, institutionnelles et administratives ;  le besoin pou l'Afrique devrait ainsi passer d'une fonction publique centralisée à une fonction publique allégée ;  enfin, la nécessité de créer un environnement propice à l’éclosion des talents individuels et collectifs.

2°/ Les restructurations et les réformes économiques et administratives induisent un certain nombre d'impératifs En effet, l’atteinte des objectifs de renouveau requiert que le sommet de l'Etat exerce un leadership qui soutient la cellule chargée des réformes administratives. Celles-ci entraîneront forcément des redéploiements de personnel qui doivent s'accompagner de programmes de réinsertion et de reconversion.

3°/ Les modalités de l'offre de services aux usagers et citoyens devront être revues : - les Etats africains devront exploiter à cet effet toutes les opportunités offertes par la décentralisation ; - ils devront développer la sous-traitance, la responsabilisation de la société civile et des groupements organisés.

4°/ Il paraîtra de plus en plus opportun de renforcer les droits des usagers vis-à-vis des services publics A cet égard, l'Observatoire des Fonctions publiques Africaines (OFPA) a entamé la confection d'une Charte des usagers…

5°/ La modernisation suppose des solutions appropriées pour résoudre le phénomène de la fraude et de la corruption Les solutions nées des deux ateliers précités tendent aux propositions ci-après : - des observatoires de dénonciation de la fraude et des réformes institutionnelles tendant à condamner l'enrichissement illicite ; - de meilleurs statuts et incitations financières aux agents publics ainsi que l'application des sanctions ; - un système de contrôle ouvert sur l'environnement ainsi que des systèmes mixtes de contrôle entre les bailleurs et les Etats ; - la généralisation de l'institution des médiateurs…

E/ L’apport de l’Observatoire des Fonctions publiques Africaines Les 3,4 et 5 novembre 1991, 69 ministres africains de la fonction publique réunis à COTONOU (Bénin) vont relever des constats et des difficultés sur l’évolution des fonctions publiques africaines : - les politiques de gestion prévisionnelle dans les administrations publiques africaines connaissent des lacunes et carences réelles ; - les difficultés d’organisation et la complexité des procédures ayant conduit à une centralisation excessive ; - l’accroissement des effectifs ayant engendré des charges financières importantes ; - les relations entre les administrations publiques et les usagers avaient pour socle des difficultés de communication qualitative… Les ministres ont alors proposé les orientations suivantes : « - le besoin urgent d’améliorer l’efficacité et la crédibilité des administrations publiques africaines ; - la nécessité de promouvoir des politiques qui renforcent la motivation et le sens des responsabilités des agents publics ; - des mesures qui renforcent des relations de confiance entre les usagers et les administrations publiques africaines ». Cette initiative de COTONOU a abouti à la création d’un Observatoire des Fonctions Publiques Africaines (OFPA) auquel les statuts confèrent les missions ci-après : - la collecte des informations sur l’état des fonctions publiques africaines, en l’occurrence la création d’une banque de données consultable ; - l’appréciation des problèmes communs aux fonctions publiques africaines et la recherche de solutions adaptées ; - l’identification des programmes ou des projets régionaux tendant à une intégration régionale renforcée ; - l’implication dans toutes les activités d’études et de recherche concernant les fonctions publiques africaines. Les statuts de l’OFPA ont déterminé un champ d’action et des compétences qui couvrent les domaines suivants :

- la gestion des ressources humaines publiques dans les domaines du dialogue social, des statuts, de la formation, du recrutement, de la gestion des hommes et des emplois ; - les missions de service public dans les domaines des services rendus aux usagers et des relations avec lesdits usagers, de la communication externe et de l’évaluation des politiques publiques. Pour l’avenir, l’OFPA devrait être un lieu et un instrument utile de modernisation des administrations publiques africaines.

F/ D’autres recommandations sur la réforme administrative en Afrique francophone Un séminaire sur le développement des ressources humaines organisé par l’Université d’OTTAWA, l’Ecole Nationale d’Administration Publique de Tunis et l’Institut de Développement International a abouti aux recommandations ci-après : 

En matière de ressources humaines

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mettre davantage l’accent sur le développement de la gestion des ressources humaines en dépassant le cadre étroit de la gestion courante du personnel ; clarifier les attributions et le mode d’intervention des structures de gestion du personnel notamment les relations entre les services centraux et périphériques ; éviter les double emplois, la lenteur des procédures et les conflits de compétence, en veillant à maintenir la cohérence et l’unité d’application des règles de gestion du personnel de l’Etat ; systématiser l’utilisation de l’outil informatique pour rationaliser et alléger la gestion courante du personnel ; rendre possible une véritable gestion prévisionnelle des effectifs dans la fonction publique ; assainir les bases de la gestion financière du personnel à partir des données de la gestion administrative, par la création, si possible, d’un fichier unique pour la gestion du personnel et de la solde ; favoriser le développement de l’informatisation de la gestion du personnel par l’échange d’expériences, des compétences et des outils de développement dans les différents pays africains en tenant compte des leçons tirées des réalisations opérationnelles ; élargir l’emploi des cadres organiques en tant qu’outils privilégiés de gestion prévisionnelle des effectifs, des emplois et des carrières ; préciser, voire, redéfinir les missions et les attributions des services, notamment dans le cadre de la réforme administrative ; évaluer les besoins en formation et en perfectionnement ; instaurer la discipline budgétaire ; procéder à la description des tâches et des emplois figurant dans les cadres organiques des services ; doter les services chargés de la mise en œuvre et du contexte des cadres organiques d’un personnel hautement qualifié, de ressources matérielles, de l’autorité et des pouvoirs nécessaires pour l’accomplissement de leurs rôles ; développer la recherche méthodologique et favoriser les échanges d’expérience en matière de cadre organique et pour d’autres outils de gestion prévisionnelle ; promouvoir le dialogue entre les supérieurs hiérarchiques et leurs subordonnés dans un esprit de respect mutuel afin que ces derniers soient mieux informés et comprennent mieux leurs rôles et deviennent plus motivés, plus responsables et plus efficaces.

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En matière de réglementation

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revoir, et rendre plus cohérent et plus adapté au contexte national, l’ensemble du dispositif juridique régissant la gestion des différentes catégories d’agents publics ; engager ou poursuivre les travaux de révision des statuts de la fonction publique afin de les rendre plus attrayants et plus motivants par la réforme des structures de carrière et des grilles de salaires et la maîtrise, et le cas échéant, la réorganisation des systèmes, des primes, des indemnités et des avantages accessoires à la solde ; dégager les moyens nécessaires pour rationaliser et, si possible, augmenter les salaires sans alourdir le poids de la masse salariale dans le budget de l’Etat par la maîtrise des effectifs ; désengager l’Etat dans les secteurs où son intervention n’est pas indispensable ;

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améliorer la gestion financière des ressources humaines; encourager l’élaboration d’une politique nationale de formation et de perfectionnement des agents publics comprenant une stratégie d’intervention efficace et un cadre institutionnel adapté, une réglementation adaptée relative à la gestion de la formation et du perfectionnement, un programme d’action et les moyens de valoriser et de motiver les agents concernés, notamment en liant formation et perfectionnement et un processus d’évaluation systématique des besoins en formation et perfectionnement. Cette évaluation devra tenir compte des préoccupations des responsables des services, de l’existence des besoins réellement identifiés, des cadres organiques quand ils existent, des connaissances générales et techniques, des comportements et de la motivation des agents à perfectionner, des priorités en ce qui concerne les cibles à privilégier en fonction des préoccupations du développement national ; développer et utiliser rationnellement les compétences nationales par l’identification et la valorisation des ressources déjà disponibles ; concevoir et mettre en œuvre un programme de formation et d’évaluation de spécialistes nationaux en réformes administratives et d’un programme de formation des formateurs incluant la formation des vacataires ; associer les agents concernés au processus d’identification de leurs besoins en formation et en perfectionnement pour favoriser le développement de l’esprit de service et de l’intérêt public, la réhabilitation des valeurs traditionnelles, de l’honnêteté, de l’honneur et de dignité personnelle, des compétences professionnelles concrètes, notamment par des stages pratiques ; prendre en compte les coûts de la formation et du perfectionnement dans les programmes d’établissement public ; améliorer la coordination des institutions nationales entre elles et des organismes internationaux apportant leur assistance au développement institutionnel des centres de formation et à la réalisation des programmes de formation et de perfectionnement en administration publique.

Conclusion sur les réformes administratives et la modernisation de l'Etat en Afrique L’Afrique a entamé le processus de réformes administratives et en discute, à l'échelon continental et avec ses partenaires et les bailleurs de fonds. Par ailleurs, il paraît évident que certaines mesures deviendront des conditionnalités. Mais, le mouvement, quelles qu'en soient les difficultés et les lenteurs, produira tôt ou tard, des mutations, soit par réalisme, soit par nécessité.

CHAPITRE IV L'exemple d'un redressement du Service des Impôts des Philippines L’exemple du juge Plana illustre bien, à bien des égards, le management de crise et la nécessité de pouvoirs forts pour sortir des impasses.

A/ L'expérience de Plana 1°/ La situation antérieure à 1990 avant l'arrivée du juge Plana Aux Philippines, avant 1990 et l'arrivée du juge Plana, le seul mobile pour travailler au service des Impôts du Pays était l'argent gagné par le biais de transactions frauduleuses. Toutes les activités en direction des usagers se monnayaient. Selon le rapport de la Banque Mondiale de 1991, le Parking du service comptait les voitures les plus luxueuses du pays. Elfren Plana est nommé, pour redresser la situation.

2°/ Diagnostic et redressement par Plana Dès sa prise de service, Elfren Plana s'attache à procéder à un diagnostic et en déduisit les constats ci-après :    

tous les dossiers (relevés, calcul du montant des impôts) étaient monnayés ou frauduleux (impression d'étiquettes, de timbres fiscaux, etc.) ; le recrutement obéissait à une base parentale ; le système de contrôle interne était phagocyté par les agents ; les agents chargés du contrôle se faisaient payer par ceux soumis à leur contrôle, etc.

B/ Stratégie de redressement Plana va prendre les mesures ci-après :     

le renforcement de la supervision en faisant appel à un groupe extérieur ; l'institution de procédures pour évaluer le personnel sur la base de critères tels que le nombre de rôles émis, le volume de l'impôt collecté ; le licenciement ou l'affectation à d'autres postes ; la réforme du système de contrôle interne en invitant les contribuables à verser leurs impôts par un compte de transit en banque, des lettres de confirmation étant envoyées ; l'amélioration des modes de gestion du personnel, le recrutement étant, désormais, fonction de la compétence et les promotions basées sur le mérite.

Ce programme permit le redressement. Mais malheureusement, au départ de Plana, la corruption reprit de plus belle.