Profession Comptable Libérale et Associative

Vers un reformatage mental ? L’optimisation vitale des process de production et de gestion interne Développement et organisation du cabinet, budgets de temps, suivi des obligations, planning de charge… Calcul des bonis/malis… …beaucoup d’idées reçues sont fausses voire inapplicables !

Les indicateurs sont périmés… et les outils absents !

La plupart des modes de raisonnement des cabinets ont pris un sérieux coup de vieux : il vous faut bannir des idées convenues et paresseuses pour imaginer très vite d’autres modes de pensée… I/ II/ III/ IV/ V/ VI/

La PCLA est une dictature ! Les idées « convenues » de la Profession Comptable Une profession qui se cherche Un reformatage mental plus que nécessaire : urgent ! Quand la gestion interne ne sera plus la danseuse Un plan d’action ordonné pour contrer la crise

p2 p4 p9 p11 p14 p15

De nombreux liens hypertextes en bleu sont cliquables dans le corps de ce document. © RC&A Consulting - Septembre 2012 – Vers un reformatage mental ?

Page 1

I/La PCLA est une dictature !  Oui, vous avez bien lu : la PCLA est une dictature. Une dictature de la production et de l’urgence… Ceci n’est pas sans conséquences : 1/ la dictature de la production empêche de réfléchir à la stratégie et au management du cabinet. Mais aussi à sa gestion interne et à ses process. Les coûts induits sont élevés, très élevés… Trop pour être décrits en quelques mots, un article complet reviendra sur ce sujet. 2/ la dictature de l’urgence empêche (ou évite ?) de penser à l’importance. Ici également, les coûts sont délirants aussi bien en terme de stress (et donc de santé) que de finances.

Juste un exemple : prenons l’exemple d’une urgence productive. Quelqu’en soit sa cause, l’urgence productive augmente fortement vos coûts de revient : -

Glissements de fonction (un expert ou un cadre assume une tâche en dessous de ses compétences = perte de 25 à 50€ de l’heure, au bas mot)

-

Heures supplémentaires…

-

Sous-traitance…

-

Embauches injustifiées…

-

Non-qualité…

-

Pénalités etc…

Pourtant, dans une grande partie des situations, l’urgence aurait pu être évitée par un travail d’anticipation et de conception optimisée de vos process productifs. Car l’anticipation permet de prévoir même l’imprévisible qui en réalité est tout-àfait prévisible : car vous savez déjà qu’il y aura forcément des aléas dans votre cycle productif. Vous ne savez pas quand, ni sur quel dossier ou collaborateur : mais vous savez que cela DOIT arriver. Et qu’il vous faut des ressources « tampons » en prévision. Poussons encore le raisonnement plus loin. Car la situation est même bien pire ! © RC&A Consulting - Septembre 2012 – Vers un reformatage mental ?

Page 2

Là où l’expert a travaillé en dessous de sa capacité pour dépanner une urgence, il aurait pu consacrer son temps à réfléchir sur son cabinet, gagner un client, une mission ou à ne pas être le traditionnel « goulot d’étranglement » de son cabinet. Justement, prenons un deuxième exemple : supposons qu’une mission comptable réclame 2 heures d’expert en moyenne (tous clients confondus) : combien le cabinet a-t-il perdu du fait de l’urgence qui a réquisitionné l’expert-comptable pendant 2H ? 100€ ? 200€ ?... Bien plus ! Quand l’expert-comptable perd 2 heures de son temps, il se prive de l’achèvement d’une mission comptable complète en devenant le goulot d’étranglement de ses collaborateurs (probablement moins chargés que lui par parenthèse) qui auraient pu absorber une mission supplémentaire. Le coût de l’urgence a alors littéralement explosé ! Car le cabinet a perdu l’équivalent des honoraires d’une mission comptable, soit 3 .000€ en moyenne ! L’heure « perdue » revient à 1.500€…

Multipliez cet exemple par des dizaines de cas (et donc d’heures) dans l’année, cela commence à faire des petites fortunes… Tous les glissements de fonction de l’expert, des temps passés à gérer lui-même sa facturation (alors qu’il aurait pu la déléguer), ou à faire des quantités de tableaux Excel à la main etc etc… représentent un manque à gagner parfois colossal à la fin de l’exercice ! Chaque fois que la théorie des 3E1 est bafouée, le cabinet s’appauvrit… Allez nous faire croire après cette petite démonstration que les cabinets regorgent de ressources pour développer des quantités de missions de conseil ? Comment pourraient-ils le faire ?... 1

Pour gagner de l’argent dans les services, la distribution des tâches doit être cohérente avec les 3 niveaux d’intervenants d’un cabinet : expertise (100€/H), expérience (75€/H), efficacité (50€/H). Le non-respect de cette règle entraîne irrémédiablement des pertes de rentabilité appelées « glissements de fonction ». © RC&A Consulting - Septembre 2012 – Vers un reformatage mental ?

Page 3

II/Les idées « convenues » de la Profession Comptable 

Pourquoi devriez-vous accepter des idées convenues depuis longtemps dans la Profession sans jamais les remettre en cause ? En voici 3 exemples : 1ère idée : « Pour remettre le CA du cabinet dans le sens de la hausse, il faut absolument trouver de nouveaux clients et de nouvelles missions. » Presque une évidence, non ? Pour autant, utiliser des moyens parfois coûteux voire inefficaces pour améliorer le CA et la rentabilité du cabinet, est-ce le meilleur moyen ? Nous y reviendrons plus loin. Le paradoxe : il y a d’autres solutions, beaucoup plus rapides, efficaces, certaines et rentables à CT.

Par exemple reconditionner totalement sa gestion interne pour gagner +10% au prix d’un travail échelonné sur moins de trois mois de travail. La plupart des cabinets ne l’ont pas fait et beaucoup ne le feront probablement jamais… Probablement pour deux raisons principales : -

La gestion interne, ce n’est pas la production, c’est donc un sous-produit qui intéresse moins le technicien qui prédomine en tout expert comptable ;

-

Pas sexy comme solution et complexe techniquement sans aide externe : notamment lorsque la gestion est déjà en place dans un logiciel qui a déjà mis trois ans à trouver sa vitesse de croisière…

Pourtant, regardons une seconde ce graphique.

© RC&A Consulting - Septembre 2012 – Vers un reformatage mental ?

Page 4

Pourquoi - depuis 10 ans - la pente de l’évolution du CA des cabinets ne suit-elle pas celle des éditeurs de logiciels de conseil (et pourquoi pensez-vous qu’EIC et TDA ont été rachetés respectivement par Agiris et Cegid ) ? Les deux courbes devraient aller dans le même sens si acheter des logiciels suffisait à faire remonter la courbe de l’évolution du CA des cabinets ! Non ? Essayez plutôt de faire +10% en vendant du conseil additif : personne n’en a la capacité aujourd’hui, pas même les bigs ni les plus gros cabinets de la Profession.

Seule la croissance externe permet des croissances à deux chiffres : ou bien des stratégies accompagnées d’organisations qui n’ont plus rien à voir avec celle d’un cabinet traditionnel… Les restrictions d’embauches et de moyens, qui affecteront de plus en plus les cabinets de taille modeste dans les années qui viennent, se chargeront d’interdire cette voie. 2009 a connu une politique de chasse aux dépenses « superflues » : 2012 prend la même voie, mais on ne fait pas une stratégie avec ce genre d’action, à moins de redéployer ces dépenses sur des postes d’investissement plus pertinents.

© RC&A Consulting - Septembre 2012 – Vers un reformatage mental ?

Page 5

2ème idée : « Pour créer les budgets de temps prévisionnels de chaque dossier pour l’année prochaine, on peut facilement exploiter les temps passés n-1 et les ajuster. » Là aussi, l’évidence saute aux yeux : c’est une possibilité rapide et donc économique pour construire ces budgets, voire un planning de charges (pour les plus audacieux) ! Revenons à la réalité : avoir des budgets prévisionnels, c’est fondamental, pourtant moins de 20% des cabinets ont des budgets lissés mensuellement (et 50% n’en ont pas du tout !).

Le paradoxe : pourquoi devriez-vous accepter implicitement l’idée que les temps passés historiques sont une référence valable ? Certes ces temps ont été consommés en n-1, mais : - étaient-ils optimaux l’an dernier ? - le seront-ils tout autant cette nouvelle année ? Posons-nous ces questions : -

Qui nous dit que le collaborateur en charge du dossier depuis 5 ans est efficace ?

-

Et qu’il a optimisé son process de production en insérant le client dans la boucle ?

-

Qui nous dit que l’évolution des volumes du client ne va pas exploser cette année ?

-

Qui nous dit qu’une partie des temps passés ont la moindre valeur ajoutée pour le dirigeant de l’entreprise cliente ? Ne participent-ils pas à une surqualité de plus en plus dénoncée ?

A la vérité, rien. Pourtant, s’il est difficile de gagner du CA à effectif constant (travail par le haut), ne peut-on pas penser qu’on pourrait regagner de la marge avec une reconfiguration des process productifs (travail en-dedans) ? Justement… © RC&A Consulting - Septembre 2012 – Vers un reformatage mental ?

Page 6

3ème idée : « De tous temps, les cabinets ont beaucoup travaillé leurs process productifs, mais ils se plaignent régulièrement d’avoir rétrocédé leurs gains de productivité aux clients. » Ils stigmatisent également volontiers l’administration fiscale qui les pousse à la dématérialisation à tous crins, sans contrepartie. Et qui, en repoussant la période de calcul et déclaration des IR et ISF, a allongé voire « pourri » leur fin de période fiscale. A juste titre…

Le paradoxe : la réalité montre que les process productifs sont souvent laissés à l’arbitraire et à l’empirisme des collaborateurs. Juste un exemple : une grande partie des experts comptables estiment que le suivi des obligations légales, c’est l’affaire des collaborateurs. Ils ne veulent pas y mettre les doigts. Résultats ? -

des dizaines de feuilles Excel sans homogénéité et sans possibilité de synthèse ni de contrôle au niveau global du cabinet ;

-

un suivi des tâches terminées sans véritable utilité collective pour surveiller l’avancement des dossiers, sans pouvoir prévoir les dérapages ni en termes de dates, ni en termes volumétriques (temps)…

-

…et l’évaluation des encours clients à la clôture comptable du cabinet reste douloureusement bricolée à la main !...

Pourtant, la performance productive du cabinet est liée à des tâches interdépendantes elles-mêmes gérées par des collaborateurs et cadres interdépendants, et multitâches. Autant dire que dans un contexte organisationnel pareil, les dérives sont forcément monnaie courante… Une démarche qualité pertinente et intégrée au cœur du processus productif du cabinet pourrait les aider à reprendre la main sur ce sujet. Nous craignons cependant que, dans les mois qui viennent, beaucoup de cabinets ne fassent de la qualité qu’a minima : c’est-à-dire pour satisfaire aux contraintes des contrôles de l’Ordre. Symptomatique : le principe du questionnaire « qualité » sur Internet pour produire un manuel d’organisation a au moins le mérite d’obliger chacun à se poser des questions.

© RC&A Consulting - Septembre 2012 – Vers un reformatage mental ?

Page 7

Mais si ledit manuel, produit au bout de cette courte réflexion, doit finir dans un coin du bureau du dirigeant à prendre la poussière, et sans lien direct avec le cœur productif du cabinet, alors ce sera un échec…

Nous pourrions multiplier les exemples, car les paradoxes sont nombreux aujourd’hui.

© RC&A Consulting - Septembre 2012 – Vers un reformatage mental ?

Page 8

III/Une profession qui se cherche 

Beaucoup de cabinets nous donnent le sentiment de vouloir entreprendre quelque chose depuis plusieurs années : -

démarche de communication (sites web, blogs, écrans dans à l’accueil,…) démarche marketing (plaquette du cabinet, fiches produits, lettres de mission…) démarche commerciale (lancement de campagnes d’e-mailing de phoning,…) démarche qualité travail sur les process réflexion sur l’attraction de nouveaux profils de collaborateurs ou cadres…

D’ailleurs les expériences en cours sont diverses. Mais les efforts de la plupart restent souvent dérisoires en termes d’impact sur le CA du cabinet. Voire vains pour certains. Pourquoi ? A notre (humble) avis, devant l’ampleur de la tâche à accomplir, la difficulté est de savoir logiquement par où commencer…et comment faire.

Et l’écueil majeur est d’éviter le conformisme ambiant de la pensée technicienne qui consiste à acheter et empiler de nouveaux logiciels pour vendre toujours plus de nouvelles missions et soit disant fidéliser les clients. Sauf que, ramenés en pourcentage du CA global du cabinet, les résultats sont souvent dérisoires, quand bien même le cabinet arriverait à mesurer exactement ce qui a été produit comme conseil additif du fait d’un paramétrage de gestion insuffisant.



C’est tout un mode de pensée qui doit être refondu : à l’instar du célèbre « Repenser le cabinet » d’il y a déjà belle lurette (je salue ici au passage nos amis de NSG Phase 2, animateurs de ce séminaire), c’est d’un sérieux reformatage stratégique dont les cabinets ont aujourd’hui besoin ! Et pas seulement… Alors, quel est cet ordre logique ? Quelle voie royale du redéveloppement les cabinets devraient-ils employer ?

© RC&A Consulting - Septembre 2012 – Vers un reformatage mental ?

Page 9

Essayons de nous poser un instant pour réfléchir ensemble. Et merci de rester ici avec moi car je sais combien il vous en coûte… quand des urgences productives multiples menacent de vous tyranniser dans les minutes qui viennent…

© RC&A Consulting - Septembre 2012 – Vers un reformatage mental ?

Page 10

IV/Un reformatage mental plus que nécessaire : urgent !  Comme toute entreprise, les cabinets doivent gagner de l’argent. Historiquement, les experts comptables ont su valoriser leur patrimoine essentiellement par l’accumulation des dossiers. Cette logique a abouti jusqu’à présent à pousser les cabinets les plus pressés dans une logique de croissance externe plus efficace que celle de la croissance organique (conquérir des clients et vendre puis produire des missions de conseil). Les étapes sont simples et très efficaces : - Etape 1 : être (très) rentable avec des clients, missions, collaborateurs basiques - Etape 2 : dégager du cash ou du potentiel de rentabilité - Etape 3 : racheter des cabinets - Etape 4 : mettre les portefeuilles rachetés au pli pour satisfaire à l’étape 1 - Etape 5 : poursuivre la boule de neige…



Cette logique peut encore se poursuivre un certain nombre d’années tant qu’il existe des missions récurrentes dans les cabinets, peu importe que la valeur de cette récurrence (valorisée en coefficient du CA, souvent entre 0,8 et 1,3) baisse car les prix de rachat s’ajusteront en rapport. Il y a pourtant une limite à ce schéma : dégager de la rentabilité. Or cette rentabilité baisse tendanciellement depuis plus longtemps que le CA de la Profession. Dans la période actuelle, la variable d’ajustement est fort logiquement le poste de charges n°1 à savoir : -

D’abord les rémunérations du personnel (sauf dans les petits cabinets qui peinent à attirer des collaborateurs et doivent faire plus d’efforts) ;

-

En bout de chaîne (et à bout de solutions) celle des experts.

Donc pour la plupart des cabinets, la croissance externe est une voie impossible. Et cela ne va pas s’arranger… Restent donc 3 voies principales : 1/ Rester indépendant en retrouvant les voies de la croissance organique avec un positionnement différencié et en dopant sa productivité pour reconstituer ses marges ; 2/ Se regrouper à plusieurs cabinets pour chercher des masses critiques et des économies d’échelle : une stratégie rassurante en apparence mais pas toujours facile à mener ; 3/ Se revendre en restant - ou en sortant - du jeu. Nous traiterons de ces aspects stratégiques dans un prochain article. © RC&A Consulting - Septembre 2012 – Vers un reformatage mental ?

Page 11



Nous pensons que dans une économie globale qui fera 0% de croissance, les cabinets dans leur ensemble ne feront guère mieux. Ceux qui voudront rester indépendants vont donc devoir - pour retrouver une rentabilité et croissance nécessaires à leur pérennité – être plus stratèges et plus rapides que leurs confrères ou consoeurs. Pour ce faire, ils vont devoir repositionner totalement leur stratégie et leur cabinet dans un nouvel « océan bleu » pour sortir de l’océan rouge actuel de la Profession (voir l’ouvrage « Stratégie Océan Bleu », best-seller paru en 2009). C’est-à-dire réinventer un nouveau marché pour se différencier substantiellement des autres cabinets. Et ne compter que sur leurs propres forces, dans un monde où la confraternité a pris du plomb dans l’aile et où les « élites » de la Profession sont trop occupées à batailler pour pérenniser leur carrière ordinale… pour s’occuper du cabinet lambda.



Vous allez vous aussi d’une certaine façon devoir faire du low-cost… mais pas seulement ! Nous parlons de « low-cost positif », au vrai sens du terme, à savoir dépouiller vos prestations actuelles des opérations sans valeur ajoutée pour le client et qui polarisent vos équipes en grevant votre rentabilité. Il s’agit par exemple : - De supprimer des tâches inutiles et coûteuses dans votre process de production - De réduire systématiquement la sur-qualité apprise à l’école par vos collaborateurs. Ceci peut passer par une remise à plat drastique de tous vos process productifs sous l’éclairage de la valeur produite pour le client. Dans nos missions de modélisation et d’optimisation/automatisation des process, nos audits montrent des potentialités de gains de productivité étonnantes : probablement proches de +50% ! Ce n’est qu’une facette de vos prochains développements stratégiques : l’autre versant consistera à trouver de nouvelles sources de valeur pour vos clients.

Or actuellement, vous êtes coincé(e) entre ces deux axes ! © RC&A Consulting - Septembre 2012 – Vers un reformatage mental ?

Page 12

-

Ni low-cost bien que la recherche de productivité vous occupe depuis des années, vous évoluez plus ou moins dans une gamme tarifaire moyenne ;

-

Ni différencié car la recherche de pistes de développement du conseil est un travail de longue haleine… Peu de cabinets aujourd’hui sont spécialisés.

Or on sait depuis PORTER que les voies stratégiques « médianes » sont les moins pérennes dans un marché mature et un environnement concurrentiel fort. C’est également un sujet qui fera l’objet d’un article spécifique.

© RC&A Consulting - Septembre 2012 – Vers un reformatage mental ?

Page 13

V/Quand la gestion interne ne sera plus la danseuse... 

Ne pas reconfigurer et optimiser sa gestion interne coûte cher, très cher par les temps qui courent : 1% du CA global perdu par mois qui passe… Soit plus de 10% par an (récurrents)… Entre 3 et 5 ans du CA global du cabinet sur une carrière d’expert-comptable ! Quand l’on sait que ce travail peut se mener en trois mois de temps, on comprend mal que si peu de cabinets se livrent à cet exercice, préférant des gains de CA beaucoup plus coûteux et hasardeux !... Ce travail fait partie des 3 axes de travail les plus importants dans notre esprit avec : - Le repositionnement stratégique du cabinet - La reconfiguration des process productifs.

 Il a également le mérite d’ouvrir la voie à la création d’un système d’information de gestion optimisé précieux pour mesurer la performance et traquer au plus vite les dysfonctionnements. Les chiffres sont là, depuis plusieurs années, nous calculons un indicateur fort édifiant : la marge par associé. Et nous constatons que pour 95% des experts comptables rencontrés (et ayant au moins 10 ans de pratique professionnelle), elle évolue entre 50 et 400K€. Soit un ratio de 1 à 8 ! Avec les mêmes clients (TPE à 95%), les mêmes missions et les mêmes collaborateurs… Cherchez l’erreur ?

 Nous avons compris depuis des années que la technique n’était pas ce qui faisait le plus la différence dans la performance des cabinets. Et que sauf à fréquenter les entreprises du CAC40 ou les milieux d’affaires haut de gamme de la capitale, la qualité de la gestion et du système d’information du cabinet créait d’énormes écarts… C’est ce qui a fait tous les grands cabinets, certains passant de 0 à 500 collaborateurs en une carrière d’expert comptable ! C’est dire toute la puissance du modèle d’hyper-rentabilité + croissance externe.

© RC&A Consulting - Septembre 2012 – Vers un reformatage mental ?

Page 14

VI/Un plan d’action ordonné pour contrer la crise  Certes, nous avons des convictions qui ne sont pas partagées par tout le monde. D’ailleurs bien souvent, ELLES N’ARRANGENT PAS TOUT LE MONDE… Mais les constats édifiants que nous procurent des centaines de missions et autant de rencontres et de discussions sur le terrain semblent accréditer ces convictions. Nous persistons à dire qu’il y a un ordre vital pour reconfigurer son cabinet : 1. Optimisation de la gestion interne et du système d’information (très court terme) 2. Optimisation des process productifs et démarche qualité (court à moyen terme) 3. Reconfiguration stratégique du cabinet (dès que possible mais avec l’aide des données des deux étapes précédentes afin de ne pas réfléchir « dans le vide »). Toutes les nouvelles approches de création de nouvelles missions, de communication marketing, de développement commercial etc… pourront alors valablement porter leurs fruits dès lors que les fondamentaux auront été posés.

 Au congrès de Paris, nous présenterons un nouvel outil : TurboBusiness. (plaquette et concept téléchargeables ici). Cet outil est la synthèse des expériences terrain de RC&A Consulting et d’ActiSoft : -

Analyse de portefeuille clients et des données de gestion Cartographie de la rentabilité et de la productivité du cabinet Segmentation clients et détection des potentiels à tous les niveaux Déclenchement d’une action commerciale professionnalisée Modélisation, optimisation et automatisation des process Intégration du client au cœur du process productif Suivi des obligations, des budgets, du planning de charge Intégration d’une démarche qualité dynamique : processus, procédures, flow charts et bientôt un manuel d’organisation automatisé.



Des travaux concrets commenceront au Club RC&A pour travailler sur les process productifs mais également des process marketing et commerciaux dans TurboBusiness. Notre idée est de permettre à des cabinets, éventuellement sans ressources dédiées et disposant de peu de temps disponible, de : -

réaliser des gains de productivité significatifs en animant leur portefeuille clients pour déclencher la vente de missions et en sécurisant/optimisant leur production.

Un vaste et ambitieux projet qui nous motive pour les mois à venir. Les prochaines réunions du Club RC&A auront lieu les 22 novembre 2012 et 24 janvier 2013. Pour tout savoir sur le Club RC&A. © RC&A Consulting - Septembre 2012 – Vers un reformatage mental ?

Page 15

Document rédigé par Stéphane REGNIER et achevé le 2 octobre 2012 « Toutes vos observations et remarques constructives seront appréciées ! » [email protected] 06 11 23 09 18

RC&A Consulting 56 avenue Amiral Courbet 33950 LEGE CAP FERRET 05 56 60 38 29 Société de consulting et d’édition de logiciels pour la performance des cabinets Depuis 1999

Cliquez sur les imagettes ci-dessus et ci-dessous pour en savoir plus sur ces outils de performance

RC&A Consulting anime le Club RC&A et le réseau de consultants et d’éditeurs MOSAIC Outils et méthodes recommandés ou co-produits en partenariat : ActiSoft, AG2R La Mondiale, Expert & Finance, Groupe Pluriel, Plimsoll, Polykromy,…

© RC&A Consulting - Septembre 2012 – Vers un reformatage mental ?

Page 16

Des méthodologies innovantes déroulées dans les plus grands cabinets français…

Principales missions en cabinet : (plus de 650 depuis 1999)      

Optimisation de la gestion interne et de la facturation (+10% en moyenne) notamment pour Dia Client, Cegid Expert GI, Quadra GI, Isa GI, Sage/Coala. Implantation d’outils et d’indicateurs de tableaux de bord interne cabinet Mise en place d’outils de segmentation marketing et de suivi commercial Analyse de portefeuilles clients, détection de potentiels et actions prioritaires Mise en place de ged, de procédures d’organisation et d’outils de workflow Réflexions stratégiques pour le développement et l’optimisation de la performance.

Des études et publications variées sur les pratiques des cabinets d’expertise comptable et de commissariat aux comptes, sans langue de bois …

Principales publications du même auteur : -

Mars 2012 - Etude sur le conseil social et patrimonial.

-

Mai 2010 – Etude sur les tarifs du social.

-

Depuis 2010 - Lettre Market’Expert consacrée au développement des missions sociales (semestrielle).

-

Depuis 2010 – Elite 5000 – Etude permanente sur les 5000 premiers cabinets de la PCLA (trimestrielle). Benchmark de données comptables et financières. Ratios.

-

2009 – Etude sur les outils de mobilité de l’expert-comptable.

-

2007 – Etude sur la gestion de patrimoine dans les cabinets d’expertise.

-

2007 – Etude sur les tarifs du juridique.

-

Depuis 2003 - Lettre Optim’Gestion consacrée à la gestion interne et au management des cabinet (trimestrielle) – Plus de 500 articles parus.

-

De 1999 à 2004 : o

nombreuses études par Internet sur la PCLA (gestion interne des cabinets, délocalisation, dématérialisation des factures, conseil social, ged, externalisation de la paye, transmission d’entreprises,…)

o kits méthodologiques (modes opératoires pour une gestion interne optimisée, mise en place de ged, d’une base clients marketing,…). © RC&A Consulting - Septembre 2012 – Vers un reformatage mental ?

Page 17

« Il faut savoir repasser le film dans l’ordre pour mieux comprendre l’histoire… » Stéphane REGNIER

© RC&A Consulting - Septembre 2012 – Vers un reformatage mental ?

Page 18